Чтение онлайн

Дело дошло до того, что стало опасно проявлять инициативу или пытаться обеспечить высокую эффективность работы. Например, руководитель отдела, занимавшегося вопросами нормативно-правового регулирования, приложил много усилий, чтобы вовремя подать заявку на новый лекарственный препарат. При этом он настойчиво добивался, чтобы высшие руководители как можно быстрее подписали необходимые документы. Впоследствии его перестали повышать по службе, и ему пришлось уйти из компании. Более того, руководитель проектной группы, который его поддержал, долго ждал назначения на очередную должность, а затем также уволился. Причины были не совсем понятными, но ходили слухи, что его наказали за слишком большое усердие. По всей видимости, в этой организации больше ценилось беспрекословное подчинение, а не инициативность или креатив. Закономерным итогом стали пассивность и страх.

Результат, к которому стремилась компания, – увеличить число новых лекарственных препаратов – по-прежнему отсутствовал в картине происходящего, но вместо реальных действий был усилен режим контроля. В компании считали очень важным принцип «достижимы те цели, которые поддаются количественной оценке», поэтому, реализовав долгосрочный проект в области информационных технологий, руководство одобрило новую систему учета результатов. Система включала в себя 64 показателя для каждого подразделения. При этом никто точно не знал, какие именно показатели использовать; в компании велись «теологические» споры о том, по скольким критериям в каждой из четырех основных категорий необходимо оценивать эффективность работы сотрудников или функциональных подразделений. Целевые показатели в таких категориях, как бюджет и внутренние бизнес-процессы, устанавливал финансовый отдел, а целевые показатели для сотрудников – отдел персонала. При этом каждый из отделов использовал свои методы. В итоге были сформированы два набора целевых показателей, которые совпадали лишь частично. Сотрудники не знали, чего именно от них хотят.

Деятельность фармацевтической отрасли строго регламентируется. Необходимо вести контрольный журнал, где фиксируются все операции, которые имели место при проведении испытаний лекарственных препаратов. Испытания проводятся в соответствии со стандартными операционными процедурами (standard operating procedure, SOP), согласованными с регулирующими органами. Эти процедуры обеспечивают контроль над выполнением всех необходимых операций. Никому не было известно точное количество SOP (ходили слухи, что их около 2500), к тому же процедуры постоянно менялись и обновлялись. Чтобы обеспечить самые высокие показатели деятельности и соответствие требованиям нормативно-правовых актов, компания вкладывала огромные средства в обучение сотрудников SOP, а сотрудники неизменно прикладывали большие усилия, чтобы уклониться от обучения. Понимая, что сложившаяся ситуация повышает риск возможных судебных разбирательств, руководство компании пошло на строгие меры, чтобы обеспечить участие сотрудников в обучении SOP. Так, регламентировался конкретный объем обучения; и если кто-то из сотрудников в течение указанного срока его не проходил, он терял баллы, дававшие право на получение дополнительного вознаграждения.

Например, одна из сотрудниц с 15-летним опытом работы получила из центрального офиса компании электронное письмо, в котором ей сообщали, что до конца месяца она должна пройти курс обучения SOP, иначе потеряет баллы. Письмо пришло за неделю до подачи заявки на лекарственный препарат, над которым она работала. Женщина руководила группой, которой удалось в рекордно короткие сроки провести два чрезвычайно сложных испытания. Но казалось, никому в компании не было до этого дела. Ее вклад никак не сказался на размере бонуса, а теперь тот и вовсе оказался под угрозой сокращения. В итоге ей каким-то образом все же удалось выкроить время для обучения. Интересно, что некоторые из новых SOP составляли люди, которых эта женщина обучала несколькими годами ранее.

В описанных выше примерах просматривается система. В них идет речь о крупных компаниях с богатыми ресурсами и большим штатом талантливых специалистов, которые безуспешно пытаются реализовать стратегию. Одна из компаний предоставила своим менеджерам большую самостоятельность, другая – обеспечила высокий уровень централизации, а все операции приводила в соответствие со строго стандартизированными процессами. В итоге обе пришли к одной модели поведения. Это недуг, и он поражает разные направления бизнеса и разные нации. Это организационная болезнь, которая рискует перерасти в международную пандемию, тем более что диагноз еще не поставлен.

Два представленных выше примера описывают совокупность симптомов, которые встречаются повсеместно. Мы видим компании, функционирующие в сложной, непредсказуемой среде. По мере того как та или иная из них пытается справиться с вызовами этой среды, ее структура все больше усложняется. Иерархия все сильнее размывается, что в дополнение к внешней формирует еще и внутреннюю неопределенность. Разные структурные единицы компании занимаются различными задачами и ищут оптимальные с их точки зрения решения, чтобы сделать это хорошо. Полученные результаты вступают в противоречие друг с другом. Столкнувшись с неопределенностью, люди пытаются найти дополнительную информацию; встретив сложный вопрос, они прибегают к глубокому анализу. В итоге совещаний проводится все больше, а решения принимаются все медленнее. Рядовых сотрудников удручает отсутствие решений, без которых они не могут нормально выполнять свою работу. Руководители высшего звена недовольны очевидным отсутствием конкретных действий на фоне бурной деятельности. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, внедряются новые инициативы – уровень активности возрастает, а сотрудники испытывают замешательство. Сделать можно многое, но что именно способно обеспечить максимальный результат и кто должен это сделать? Границы ответственности размываются все сильнее, поэтому в ход идут все новые инструменты контроля. Процесс принятия решений все сильнее пробуксовывает и в результате ограничивается уровнем рядовых сотрудников. В попытках внести ясность действия регламентируются все более детально. Все это усиливает скептицизм, порождает чувство неудовлетворенности и подрывает доверие.

Причинно-следственная связь также не совсем понятна. Люди ищут дополнительную информацию и избегают принимать решения из-за слишком сложной среды? Или это поиск информации еще больше запутывает и затрудняет принятие решений? Или это трудности с принятием решений подталкивают к поиску дополнительной информации, что в свою очередь делает задачу еще более сложной? В любой из описанных выше ситуаций могла иметь место любая из этих причин или все причины. И вероятнее всего, так оно и было на самом деле. На фундаментальном уровне все проблемы взаимосвязаны и усугубляют друг друга. Нет никакой иерархии причин и следствий, есть только совокупность взаимосвязей в пределах системы: любая причина является также следствием и наоборот.

Не следует путать совокупность симптомов с болезнью. Если следствия, которые вы видите, носят системный характер, тогда системными, скорее всего, будут и исходные причины, а значит, их необходимо осмыслить как единое целое. Общеизвестная истина гласит, что в такой сложной системе, как человеческий организм, следствие, наблюдаемое вовне (например, пожелтение кожи), может свидетельствовать о наличии проблемы в одном из внутренних органов (в данном случае в печени). И нет смысла отправлять пациента к дерматологу. Так что мы должны хотя бы немного разобраться в том, как работает система причинно-следственных связей, а затем определить, какое вмешательство позволит ее изменить.

Найти ответ на простой вопрос «Что делать?» – поистине сложная задача.

Генерация деятельности – это не проблема, это достаточно легко. Но легкость затрудняет решение реальной проблемы: как обеспечить выполнение правильных действий – того, что имеет значение, что изменит ситуацию к лучшему и что приведет компанию к успеху. Большой объем деятельности зачастую маскирует отсутствие эффективных действий. Мы можем ошибочно принять количество за качество и еще больше увеличить количество, усугубив ситуацию.

Это хорошо задокументированная и широко распространенная проблема. В ходе недавнего исследования известная консалтинговая компания в течение пяти лет опросила 125 000 менеджеров из более чем 1000 организаций в 50 странах. Сотрудники трех из пяти организаций оценили свою организацию как слабую с точки зрения выполнения реальных действий. Консультанты кратко описали эту ситуацию так: «В ответ на вопрос, согласны ли они с утверждением “Важные стратегические и оперативные решения быстро реализуются на практике”, большинство респондентов дали отрицательный ответ» [8] . Эти организации столкнулись с трудностями в выполнении того, что они считали важным.

Это странная ситуация. Почему компании делают то, что не имеет особого значения, но не могут сделать то, что действительно важно?

И почему эта проблема носит долговременный характер? Один из самых опытных преподавателей курсов по реализации стратегии в США с горечью заявляет, что за 20 лет работы те беседы, которые он ведет с менеджерами о выполнения стратегии, практически не претерпели изменений [9] .

Еще более странно, не так ли? Если мы знаем о существовании далеко не новой проблемы, почему мы не можем ее решить?