Чтение онлайн

Популярность виртуального магазина App Store (его можно условно назвать «не совсем закрытой платформой», в противовес «не совсем открытой» платформе Microsoft, что мы обсудим позже) сделала iPhone и iPad куда более значимыми явлениями в цифровом мире, чем когда-либо был Macintosh. Однако Джобс по-прежнему жестко контролировал экосистему Apple. Приложения для iPhone и iPad можно было купить только через App Store, а разработчики должны были строго следовать указаниям и платить Apple 30 % комиссионных. Арт Левинсон, член совета директоров Apple, характеризовал App Store как прекрасную находку, стопроцентное попадание в цель: «Мы получили все плюсы открытости, при этом контролируя весь процесс от начала до конца». Действительно, взрывной рост на первых порах выглядел почти чудом, но вот жесткий контроль оказался сомнительным благом для разработчиков – и в итоге для самой Apple.

Нежелание Джобса переходить к более широким платформам и экосистемам в долгосрочной перспективе ограничило долю Apple на новых рынках. По мере того как операционная система Android функционально совершенствовалась, производители всего мира начали копировать и улучшать революционные продукты Apple. Разработчики пошли вслед за ними и стали писать все более востребованные приложения для Android, свободные от тех ограничений, что накладывала Apple. Предсказуемым образом стычки на рынке смартфонов и планшетов вскоре стали напоминать былые войны между Macintosh и PC (или противостояние Betamax и VHS). Изначально завоевав лидерскую позицию в обоих сегментах, Apple с трудом удержала за собой 11–13 % рынка смартфонов. За два года после смерти Джобса в 2011 г. iPad в сегменте планшетов потерял около 65 % рынка. К 2014 г. Android завоевала около 80 % мирового рынка смартфонов и более 60 % рынка планшетов. Samsung вытеснила Apple с позиции мирового лидера по продажам смартфонов.

Тот же самый тип стратегии – «продукт важнее платформы» – уже виден у Apple и в случае с долгожданной новинкой, iWatch. Этот «наручный компьютер» потенциально может стать новой вычислительной и коммуникационной платформой. Разработчики ПО могли бы написать приложения, позволяющие iWatch замерять жизненные показатели, проверять состояние здоровья владельца и выполнять функции, сейчас встроенные в планшеты и смартфоны, причем пользователю для этого достаточно всего лишь посмотреть на собственное запястье. Однако подобно тому, как изначальные версии iTunes и iPod работали только с компьютерами Macintosh, Apple предназначает iWatch исключительно для iPhone. Если руководство компании не сменит курс, пользовательская база будет ограничена рыночной долей iPhone. Истинная стратегия платформ требовала бы сделать iWatch совместимым с крупнейшей отраслевой платформой – Google Android – и «адресовать» устройство большинству пользователей смартфонов.

Дэвид Джонсон, возглавлявший научную лабораторию Intel в конце 90-х, описывал уязвимую позицию компании-платформы: «Ценность наших инноваций всегда зависит от смежных разработок. Например, мы усовершенствовали процессор. Если Microsoft или другие производители софта не подхватят эстафету, не сумеют доработать свою продукцию, то наша новинка не будет стоить ни гроша». Иными словами, успех и процветание бизнес-платформы зависит не только от качества собственного продукта, но и от других инноваций в отрасли – включая разработки извечных соперников. Даже Стив Джобс, который ненавидел любые формы зависимости, вынужден был признать этот факт. На выставке Macworld в августе 1997 г. он пояснял: «Apple существует в экосистеме. Нам нужна помощь от партнеров, и мы сами должны помогать им. В нашей отрасли деструктивные отношения еще никому не пошли на пользу». Он сказал это, оправдывая свое решение отозвать иск к Microsoft за копирование интерфейса Macintosh и принять крупные инвестиции от заклятого конкурента Билла Гейтса.

Для Intel и Microsoft стратегическая проблема формулировалась просто: если бы в Intel создали супермощный процессор, а в Microsoft написали отличную операционную систему, но все это оказалось установлено на компьютер не лучшего качества, покупателей нашлось бы мало. Без нужной конфигурации памяти, пропускной способности, ключевых драйверов и приложений пользоваться такой машиной было бы тяжело и неудобно. Apple продавала полностью готовые системы, но сталкивалась с аналогичной проблемой. Какую гигантскую работу ни проделали бы инженеры компании, без качественной периферии (например, принтеров, драйверов ПО и т. д.), без качественных приложений «со стороны» и хорошо отлаженной цепи поставок и сборки Apple не смогла бы предложить пользователям удобные решения и универсальные инструменты.

Решение этой проблемы было одинаково очевидно для всех (по крайней мере, теоретически): Гейтс, Гроув и Джобс взяли на себя задачу облегчить внедрение инноваций и наладить сотрудничество в рамках своих экосистем. Однако каждый из лидеров подошел к делу по-своему. В этих нюансах отразились различия в их приоритетах и проявилась вариативность решений, доступных организаторам отраслевых платформ. Противопоставить платформу и продукт вовсе не означает четко развести черное и белое: есть еще и множество оттенков посередине.

Компании Intel, например, неоднократно доводилось информировать партнеров по отрасли о своих новаторских продуктах и технологиях. Уже в конце 70-х мы отметили, что в Intel производят комплектующие и ПО, которые упрощают другим компаниям – таким как Microsoft и IBM, – переход на их микропроцессоры. Но дальше этого усилия разработчиков Intel не шли. В одном интервью 2003 г. сам Энди Гроув признавал: руководители Intel образца 70-х – начала 80-х были «наивными технарями» и не сознавали всей важности отраслевых платформ и партнерства в экосистеме разработчиков ПО (например, с Microsoft). Сам Гроув надолго увяз в «стратегии продукта» и не мог перейти к «модели платформ».

Однако в конце 80-х, после того как Intel представила микропроцессор серии 386, Гроув начал понимать: его компании нужно более тесное взаимодействие с другими предприятиями, без которых Intel не может рассчитывать на долгосрочный успех. Причиной этого сдвига было еще одно прозрение – Гроув на своем опыте убедился, что ПК технологически несовершенен и уязвим. Разница в стандартах микросхем, ограниченная функциональность и прочие технические накладки усложняли работу программистов и мешали создавать удобные, универсальные приложения. Недоступность привлекательных приложений, в свою очередь, ограничивала спрос на новые модели ПК, а вместе с ним – возможный рынок микропроцессоров Intel.

Новая стратегия Гроува заключалась в полном обновлении системы ПК. Вместо того чтобы просто поставлять чипы производителям ПК, Intel брала на себя обязанность разрешить многочисленные проблемы с механикой и наладить сотрудничество с партнерами по экосистеме, особенно с разработчиками ПО. В качестве первого шага Гроув назначил Крейга Кинни на пост заведующего научно-технической лабораторией – c заданием сделать Intel «архитектором открытой компьютерной индустрии». Кинни и его команде было поручено преодолеть техническое несовершенство ПК, затруднявшее разработку новых приложений. В знак серьезности намерений Гроув дал Кинни карт-бланш на расширение лаборатории. К 2001 г. под руководством преемника Кинни Дэвида Джонсона в ней трудились 500 инженеров (в основном программистов).

Первым крупным начинанием лаборатории стало создание PCI – шины ввода-вывода для подключения периферийных устройств к материнской плате компьютера. Чтобы дать компьютеру новые возможности для работы с графикой, облегчить соединение с принтером и другими периферийными устройствами, а также снять проблему совместимости, инженеры под руководством Кинни спроектировали новую шину и чипсет в дополнение к процессору Intel. Шина – подсистема харда и софта, которая служит для передачи данных между блоками и устройствами компьютера. Специальный чипсет управляет коммуникацией между процессором и остальными частями машины. До того момента Intel не занималась ни процессорами, ни шинами. В интервью 1998 г. Гроув вспоминал: «Сама идея, что производитель микрочипов может определять архитектуру шин, казалась очень странной. Но ведь никто другой этого не делал. ‹…› Поэтому где-то в 1990 г. мы начали довольно серьезно разрабатывать собственные шины и чипсеты. ‹…› Наше решение наделало много шума».

Особое недовольство инициатива Intel вызвала у крупных компаний – например, Compaq: они увидели здесь посягательство на свою территорию. Однако, по словам Гроува, более мелкие производители ПК, у которых не хватало ресурсов для разработки собственных чипсетов, отнеслись к проекту с энтузиазмом. «Для небольших компаний это был прекрасный ход. Ведь он давал им возможность расширить потребительскую аудиторию, вступить в состязание с крупными производителями».

Проект PCI был лишь первой ласточкой. В 1992 г., после создания первой шины этого образца, инженеры Intel взялись выискивать прочие технические накладки в системе ПК. За несколько следующих лет они разработали универсальную последовательную шину (USB) и специализированную шину для видеокарты и предложили новые технологии, например интернет-телефонию. Современный потребитель воспринимает все эти возможности как должное, но без усилий команды Intel их могло и не быть – по крайней мере, у машин с Windows. Самым важным шагом вперед стало появление шины USB. До того подключение любого периферийного устройства нередко превращалось в бытовой кошмар: у каждого производителя были свои разъемы и стандарты (только Apple выдерживала единый стандарт для всей линейки товаров).