Чтение онлайн

Однако осознать – еще не значит взяться за дело. Intel не стала доводить до конца проект ARM и в 2006 г., после ухода Гроува с поста председателя, продала эту часть бизнеса. Инженеры Microsoft попытались подогнать очередную версию Windows (Windows CE) под КПК и прочие мини-устройства – вместо того чтобы разработать новую операционную систему с нуля. Вероятно, в то время Гейтса отвлекали юридические проблемы Microsoft. Как бы то ни было, он не сумел собраться с силами и предпринять конкретные шаги, освоить платформы, возникновение которых предчувствовал. По словам Пола Маритца, который возглавлял отдел по разработке Windows в 90-х гг., нельзя утверждать, что Гейтс и другие руководители не видели, что в отрасли складываются новые платформы. Видели. Но отказаться от ПК и корпоративных продаж Windows и Office, когда они приносили огромную прибыль, было трудно. Руководство Microsoft смотрело на происходящие перемены «через призму ПК» и считало, что новые устройства не столь важны, как уже отлаженный бизнес. Лишь в одном случае компании «хватило храбрости сделать что-то, не связанное с ПК», – запустить игровую платформу Xbox, разработанную в конце 90-х и вышедшую на рынок в 2001-м. Microsoft (как и Intel) упустила много возможностей и не освоила – или освоила с большим опозданием – главные платформы следующего десятилетия: цифровые медиаплееры, смартфоны, планшеты, а также облачные сервисы и ПО.

В то же самое время компания Apple весьма успешно и эффективно представляла собственные платформы. Это выглядит почти парадоксально, если вспомнить, что Джобс всегда ставил на первое место продукт. Однако успех новых платформ Apple был прямым следствием прошлых неудач. Джобс и другие руководители компании легко пошли на радикальное обновление, потому что им почти нечего было терять. В конце 90-х – начале 2000-х компьютеры Macintosh занимали маргинальную позицию на мировом рынке – не более 3–5 %. В результате Apple смогла бросить все силы на обновление ассортимента, не слишком обременяя себя такими проблемами, как совместимость, усечение старых линеек продукции или же воздействие на немногочисленных заказчиков и партнеров по экосистеме.

Джобсу было легче заниматься новыми платформами еще и потому, что он никогда и не ставил связь с прошлым на первое место. Бывший начальник отдела ПО Эви Теванян даже говорил, что у Джобса «такая философия – не брать спасательные шлюпки». И объяснял: «Человек, который тащит за собой спасательную шлюпку, думает, что он застрахован. Он уверен в своей безопасности, поэтому начинает лениться. Если хочешь, чтобы твои разработчики сделали что-то новое, не позволяй им использовать проверенное старое». Эта жизненная позиция стала очевидна, когда Джобс впервые пошел на резкий разрыв с прошлым: в январе 1984 г., при появлении Macintosh. На этом компьютере не работало ни одно приложение для Apple II. И только в 1985 г. была создана программа-эмулятор [14] , которая позволила запускать на нем два-три старых приложения, не защищенных авторским правом.

При дальнейшей смене платформ Apple несколько активнее старалась облегчить своим пользователям переход. Однако все эти усилия – ничто по сравнению со скрупулезной заботой о прямой и обратной совместимости, которую проявляли Microsoft и Intel. В марте 2001 г., когда Apple выпустила OS X как замену устаревшей операционной системе Macintosh, разработчики предложили дополнительную программу-эмулятор, которая надстраивалась поверх OS X и имитировала классическую Mac OS. Таким образом, потребители могли использовать старый софт, но из-за дополнительного программного уровня он работал гораздо медленнее. Точно так же в 2006 г., когда Джобс разорвал 20-летнее сотрудничество Apple с компаниями IBM и Motorola, чтобы перейти на процессоры Intel, в комплекте с новым Mac поставлялись эмуляторы, которые давали возможность запускать старое ПО. Однако пользователям, «пересевшим» на новые машины, все же пришлось осваивать и новый интерфейс, а разработчикам – приспосабливаться к новым методам программирования (как пятью годами ранее при выпуске OS X).

Пока разрабатывались iPod и iPhone, инженеры Apple хотели написать для них операционную систему на базе мобильной версии Linux. Это вывело бы продукт в уже сформировавшуюся экосистему «открытых» программистов (open-source). Но Джобс отверг это предложение, поскольку мечтал об «универсальной операционной системе для всех продуктов», как вспоминал Джон Рубинштейн. Более того, Джобс терпеть не мог «открытое ПО». Рубинштейн пояснял: «Джобса очень беспокоило, что кто-нибудь отследит нас по IP и найдет исходники, и тогда придется бесплатно раздать все наши технологии». В итоге программисты Apple разработали iOS – то есть взяли за основу OS X и убрали многозадачность и еще некоторые свойства этой системы. В первое время эти решения ограничивали функциональность iOS и не позволяли совместить новую операционную систему с приложениями для Macintosh. Однако Apple медленно и очень осторожно расширила набор функций iOS и частично унифицировала базовые программы и пользовательский интерфейс и iOS Mac OS.

В наши дни Apple и Microsoft играют по тем же правилам, которые установили Джобс и Гейтс. Apple по-прежнему ставит во главу угла дизайн продукта и удобство пользователя и при необходимости идет на разрыв с прошлым. Microsoft хранит верность платформе Windows и получает основной доход от стационарных ПК и серверов, а также приложений для Windows (прежде всего Microsoft Office). В силу этих ограничений обе компании вынуждены довольствоваться вторыми ролями на платформе мобильных устройств, где сейчас лидирует Google с операционной системой Android. Руководители Google и их партнеры из Android успешно освоили стратегию платформ, которую впервые опробовали Гейтс и Гроув в 1980–1990-х гг.

Рынки-платформы – это отрасли, которые характеризуются общей базовой технологией и эффектом сетевого взаимодействия от растущего числа пользователей и дополнительных товаров и услуг. История показала, что в условиях такого рынка – будь то рынок видеозаписывающих устройств, ПК или смартфонов – как правило, выигрывает лучшая платформа, а не лучший (и не первый) продукт. За время работы Билл Гейтс и Энди Гроув установили правила, по которым и сейчас живет рынок подобного типа. Правило № 1: в вопросах дизайна, качества и цены нужно исходить из логики платформы, а не отдельно взятого продукта. Правило № 2: необходимо поощрять смежников и партнеров по экосистеме – закреплять их успехи и облегчать им доступ к платформе. Правило № 3: чтобы поддерживать спрос на новую платформу, часть дополнений к ней нужно производить самостоятельно. И наконец, нельзя долго оставаться на месте и довольствоваться продажей старых технологий, даже если клиенты продолжают их покупать. Платформа должна эволюционировать, хотя бы понемногу. Нужно инкорпорировать в свой опыт новые идеи и решения – в первую очередь, решения конкурентов, которые могут поставить под угрозу ваш успех.

Этот последний момент напоминает и о «дилемме новатора». Успешные отраслевые платформы – например, DOS/Windows или микропроцессор Intel x86 – порождают значительный и постоянный приток дохода. В 1994 г. Билл Гейтс назвал этот приток «годовой рентой», которую владелец платформы получает за счет «эффекта сети». Чем успешнее платформа, тем труднее бывает рискнуть выручкой и прибылью, которую она дает. Однако для серьезных перемен или полного обновления такой риск необходим. Разумеется, и потребители, и сторонние разработчики дополнений вкладываются в уже созданные платформы, вместе генерируют мощный сетевой эффект, за счет чего многократно повышается ценность и притягиваются новые пользователи. Однако, как мы прекрасно знаем, на клиента всегда можно найти мышеловку получше. Правильно выбрав стратегию, владелец новой платформы может раздробить рынок или сместить старую гвардию – иногда в мгновение ока. Это ощутили на себе Nokia и Blackberry, когда iPhone буквально смел их с лидерских позиций на рынке мобильных телефонов. То же произошло с Apple, когда Google выложила в открытый доступ ПО для Android и выстроила экосистему на его основе.

Хотя ведущие компании склонны слишком долго держаться за старые платформы, существует парадокс: чем меньших успехов платформа добивается в своей отрасли, тем больше у ее владельцев стимул к обновлению и переменам. Как видно на примере iPod, iPhone и iPad, иногда компания может получить намного большую прибыль, если порвет с прошлым и создаст новую платформу для нового рынка, где у нее появится еще один шанс на победу.

Опыт Джобса, Гейтса и Гроува показывает: главное в стратегии платформ – осознавать варианты и условия выбора. Необходимо чувствовать, когда лучше сделать ставку на отдельно взятый продукт, а когда – вложиться в сотрудничество, которое даст толчок развитию всей отрасли, а в перспективе может обеспечить владельцам платформы и их партнерам более выигрышную и устойчивую позицию на рынке. При таком выборе важнее всего угадать, когда и что делать. На рынках, где определяющую роль играют сетевой эффект и наличие дополнительных товаров, в долгосрочной перспективе обычно побеждает тот, кто создает наилучшую платформу: открытую и доступную возможно большему количеству пользователей и разработчиков. В других случаях – например, когда назревает серьезный технологический сдвиг или у компании появляется поистине революционная идея, – имеет смысл поставить продукт выше платформы – по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но в подобном случае продукт должен быть действительно выдающегося качества. Вероятно, разумнее всего делать дизайн продукта и модель бизнеса достаточно гибкими, чтобы «открыться» и перейти в режим отраслевой платформы, если представится такая возможность.

Стратегические построения – приятная и интересная часть бизнеса. Великие стратеги любят мыслить большими категориями: цель и предназначение компании, долгосрочные перспективы, крупные ставки, продукты, платформы, экосистемы, которые нужно выстроить… Но ведь одних высоких идей недостаточно. Чтобы стать успешным стратегом, нужно конвертировать их в тактические шаги, действия и меры, которые привлекут клиента и сдержат натиск соперников. В этой главе мы поговорим о тактической связи между стратегией и ее реальными прикладными результатами. В следующей главе речь пойдет о том, как создать деловую структуру, в которой воплотится лидерский дух ее основателя.