Чтение онлайн

Источники финансирования нуждаются в более точных способах оценки эффективности программ, в которые они вкладывают средства. К сожалению, даже решив проблему предвзятости, многие организации не желают делиться данными, показывающими действительную эффективность их проектов. Вик Гундотра, который в итоге стал руководителем в Google, обнаружил это в 2007 году, когда пытался разобраться с задачей, что беспокоила его уже не первый год: обеспечением более эффективного сотрудничества между организациями. Гундотра понял, что даже между гуманитарными организациями, разделяющими общие цели, существует нехватка взаимодействия и сотрудничества, что всерьез препятствует решению наиболее значительных проблем, стоящих перед человечеством. Воспользовавшись опытом в области информационных технологий, Гундотра разработал набор технических средств для совместной деятельности между организациями. Однако вскоре выяснилось, что культурные преграды для сотрудничества преодолеть значительно сложнее, чем технические барьеры. Главы неправительственных и прочих гуманитарных организаций казались очень заинтересованными в программах обмена данными в целях сотрудничества, но, когда дело доходило до открытия их собственных информационных хранилищ, процесс замедлялся вплоть до полной остановки. Гундотра пришел к выводу, что в массе своей гуманитарные организации не готовы делиться информацией на том уровне, который необходим для настоящего сотрудничества.

К примеру, есть большая разница между открытием данных о количестве установленных организацией ручных водонасосов и разглашением количества этих насосов, которое до сих пор функционирует. Организации, как правило, с готовностью делятся информацией первого типа, но утаивают данные второго типа, поскольку число проектов, которые в течение долгого времени остаются эффективными, относительно невелико; к тому же наблюдается нехватка реальных количественных данных о том, что находится на ходу, а что нет. Отчеты, показывающие, что половина всех потраченных за прошедшие десять лет денег ушла в никуда, увидят свет с гораздо меньшей вероятностью, чем отчеты о том, сколько денег было потрачено и сколько водонасосов установлено.

Кроме того, наблюдается тенденция фотографировать только что установленные системы и отмечать, сколько людей имеют теперь доступ к чистой воде, однако на то, чтобы спустя какое-то время вернуться и проверить функционирование системы, тратится гораздо меньше усилий. Такое положение вещей может быть основано на опасении, что, если долговременная успешность проекта преувеличена и реальные данные попадут в открытый доступ, впечатления об успешности померкнут, что в условиях зависимости от донорского финансирования чревато крахом. Так рождаются превратные мотивы, побуждающие большие и маленькие, публичные и закрытые организации подчеркивать в своей отчетности поверхностные достижения и утаивать полную информацию. Один из вариантов решения этой проблемы — использовать в проектах по развитию недорогие датчики, собирающие реальные количественные данные, и затем связать дальнейшее финансирование с открытием этих данных, то есть сделать открытый обмен информацией нормой среди финансирующих организаций.

Изучая успешные инициативы, которые можно уподобить операции по спасению чилийских шахтеров, мы видим, что информационная прозрачность и открытость, даже если эта информация не слишком оптимистична, в конечном счете ведет к положительному эффекту. В случае с шахтерами мотивацией к открытости и прозрач­ности явилось то, что ставки были слишком высоки и жизни людей висели на волоске. И если мы перейдем к орбитальной точке зрения и долговременной перспективе, то увидим: то же самое верно в масштабе мирового сообщества. Ставки действительно очень высоки, возможно, выше, чем мы привыкли считать, а корректная информация, прозрачность и открытость являются ключом к решению наших глобальных задач.

Притворяйся, пока не получится

Поскольку в области развития наблюдается недостаток ясности, обратной связи и отчетности, становится на удивление легко создать репутацию неоспоримого превосходства. За счет эффектных слов и участия в конференциях организация может стать очень успешной без демонстрации фактов своего превосходства или доказательств своего позитивного вклада.

Многие инициативы начинаются с позиции «притворяйся, пока не получится»: новые организации открывают яркие сайты, получают одобрение каких-нибудь знаменитостей, организуют громкие кампании по сбору средств и таким образом приобретают известность. Наше общество склонно поощрять этот подход и даже восторгаться им. Если вы притворитесь успешным, а затем добьетесь настоящего успеха, награда будет велика: все оценят ваше бесстрашие, настойчивость и амбициозность. Однако есть тонкая грань между притворством, упреждающим реальные дела, и притворством как способом добиваться своего, которое переходит в двуличие и лживость. Увы, в области глобальных инициатив по развитию многие компании могут обладать всеми внешними признаками успешности, не демонстрируя реальных, ощутимых достижений.

Мышление в краткосрочной перспективе

Проекты по развитию получают большую часть денег от агентств государственной помощи, работающих по годовым финансовым циклам. Эти агентства должны тратить деньги в соответствии с законодательно заявленными приоритетами, которые могут меняться достаточно часто, хоть каждый год. Порой свободных денег нет вообще, а иногда требуется потратить годовой бюджет за несколько месяцев. В последнем случае менеджерам правительственных программ становится выгоднее закрывать наиболее экономичные и действенные программы, если они тратят деньги недостаточно быстро. Финансирование же менее эффективных проектов, потреб­ляющих большие объемы средств, может даже стать поводом для повышения полномочий менеджера за счет лишь того, что деньги были потрачены.

На уровне правительства относительно частая смена руководства зачастую приводит к смене политических целей. Новому правительству может быть выгодно бросить деньги на ветер, чтобы произвести впечатление осуществления позитивных перемен. В результате новые проекты получают преимущество над проверенными, стабильными.

В целом эта ситуация вытекает из действий и приоритетов тех, кто финансирует проекты. Люди, что естественно, хотят видеть осязаемые, незамедлительные результаты. Некоторым частным и институциональным донорам приятнее увидеть фотографию нового ручного насоса, установленного в нищей деревне, чем жертвовать средства на пятилетнее содержание и обслуживание насосов. С орбитальной точки зрения обслуживание насоса даст более значительный и долговременный эффект, однако с частной точки зрения это может выглядеть менее привлекательно. К сожалению, страдают от этого исполнитель и те, ради кого он работает. Многие исполнители с огромной радостью отнеслись бы к возможности заняться долговременным обслуживанием, но система, в рамках которой работают источники финансирования, поощряет краткосрочные результаты.

Акцент на новое и блестящее

Такой краткосрочный подход вызван восхищением инновациями и обусловлен системой, поощряющей вложение денег в новые программы или продукты, которые можно назвать инновационными. И то и другое может негативно влиять на проекты по развитию. Я сам убежденный сторонник инноваций, однако подобный ажиотаж должен быть сбалансирован: рискованно делать слишком сильный акцент на все новое и блестящее.

Увы, сейчас тяжелый труд людей, которые не сворачивают с дороги и продолжают воплощать в жизнь реально работающие решения, недостаточно вознагражден. Никто не делает на конференциях серьезных докладов о том оборудовании, что проработало 20 лет и сейчас находится в режиме поддержки. Как мы уже знаем, обычно организация не получает выгоды от поддержки уже установленного водонасоса; вместо этого ей выгоднее установить новый насос. Это превратное положение дел негативно отражается на инициативах по развитию.

Так, например, исполнители устанавливают тысячи водонасосов в год, однако Эван Томас и его коллеги из Оксфордского университета пришли к неожиданным выводам о том, насколько эффективно используются деньги, потраченные на водонасосы: «Взяв за основу годовые расходы на установку новых насосов, мы обнаружили, что, если направить объем средств, которые тратятся на установку среднего годового количества насосов, на поддержку уже работающих насосов, мы сможем удвоить бюджет поддержки на следующие двадцать лет».

Таким образом, с точки зрения рентабельности гораздо разумнее вложить один миллион долларов в поддержку и обслуживание пяти тысяч водонасосов в течение двадцати лет, чем в установку новых насосов без прилагаемой поддержки. Однако обычно финансирующие инстанции думают иначе: им выгоднее делать что-то новое, тогда как от поддержки редко кто-либо выигрывает. В итоге поддержка переходит под ответственность сообщества.

Если гуманитарная организация, которая опирается на донорские вложения, в значительной мере предпочитает новое и блестящее испытанному и работающему, она склонна предоставлять чрезмерное преимущество новым проектам за счет поддержки уже работающих. С орбитальной точки зрения донорская система, поощряющая неэкономные траты и конкуренцию, является значительной и потенциально основной причиной общих проблем в области развития. Ключевой момент решения этой проблемы — разработка финансово самодостаточных проектов. Например, в модель углеродных кредитов, которую мы использовали при установке насосов, встроена сильнейшая финансовая мотивация для эффективной работы, регу­лярной поддержки и обслуживания, а также мероприятий по ремонту и замене в пользу долговременной жизнеспособности проекта.

Организационная структура

Многие гуманитарные организации имеют дефект среднего звена организационной структуры, что ведет к слабому руководству и наставничеству на нижних уровнях, где, как правило, заняты талантливые и полные энтузиазма, но низкооплачиваемые и неопытные молодые люди.

Работа в области развития обычно сложна, неупорядоченна, неудобна и утомительна и, кроме того, весьма скромно оплачивается. Многие люди устраиваются в гуманитарные организации потому, что хотят изменить мир к лучшему, получить при этом определенный опыт, а затем сменить работу на более привычную. Эта ситуация вполне объяснима, однако она обедняет область развития и приводит к созданию организаций, в штате которых ощущается значительная нехватка сотрудников среднего звена — тех, кто может быть наставниками.