Чтение онлайн

Более того, люди, которые решают строить свою карьеру в рамках таких организаций, нередко переезжают с места на место каждые несколько лет, поскольку многие организации поощряют своих сотрудников к инновациям, воплощению этих инноваций и повторению того же в других условиях. Такие «звездные» сотрудники могут прий­ти на новый проект в новой стране и распоряжаться там большими объемами средств, однако они не всегда обладают достаточными знаниями об этой стране или необходимым опытом. Это может привести к непоследовательности в подходе и реализации, а также к утрате корпоративных знаний. При этом нет реально работающей системы, которая поощряла бы людей в масштабе их карьеры в случаях, если они, например, провели значительное время в руандской деревне, изучая жизнь руандских семей и их потребности.

С этим связана следующая проблема: многие, пусть и талантливые, люди в финансирующих организациях могут не обладать достаточным опытом в той области, куда им предстоит направлять средства. Когда нехватка конкретного опыта сочетается с недостаточной строгостью обратной связи, люди, управляющие средствами, порой оказываются не в состоянии отличить слухи от фактов.

Бюрократическая инерция

Если большинство людей, которые работают в области развития, стремятся к позитивным изменениям, но эти изменения, как мы уже говорили, явно недостаточны, почему все эти организационные недостатки до сих пор существуют? Мы уже отмечали проблемы с нехваткой наставников и дефект среднего звена организационной структуры. Корпоративная память часто ослабевает, и текучка сотрудников может быть слишком высокой, чтобы они обратили внимание на эти проблемы. Однако я думаю, что в организациях с хорошей корпоративной памятью опытные люди понимают, что система не в порядке, и хотели бы это исправить, однако сталкиваются с бюрократической инерцией. По-настоящему изменить что-то в крупной организации может быть крайне сложно, а увязнуть в бюрократии — очень легко. Даже человеку, занимающему в организации высокую должность, непросто добиться серьезных стратегических или процедурных изменений. Типичная для крупных бюрократий проблема заключается в том, что люди, которые видят недостатки системы и знают, как их исправить, не имеют достаточного влияния, чтобы добиться этих изменений.

Фактически большинство крупных бюрократических ведомств не приемлют орбитальной точки зрения. Люди из руководящей верхушки стараются держать в уме широкую картину того, что им подконтрольно, в то время как люди на нижних уровнях иерар­хии сосредоточены на деталях своей работы, то есть имеют взгляд червя. Руководители вынуждены действовать в рамках текущего бюджетного цикла, который не поощряет долгосрочную перспективу, необходимую для орбитальной точки зрения. В то же время свойственный нижним уровням взгляд червя подвержен превратным мотивам, о которых мы говорили ранее. И, что самое главное, синтез этих двух позиций, являющийся признаком орбитальной точки зрения, происходит очень редко.

К примеру, последние веяния на уровне широкой картины предполагают огромную важность вовлеченности локального сообщества в проект. Аргументация такова: эффективное развитие происходит, когда развивающееся сообщество участвует в собственном развитии, берет его в свои руки. Это совершенно логично, и, по-видимому, в большинстве случаев эта стратегия верна. Однако повсеместное принуждение сообществ к участию недальновидно и неэффективно. Перейдя к взгляду червя, мы увидим, что некоторые аспекты этого подхода не имеют смысла. К примеру, геологическая разведка, бурение и установка ручного водонасоса в южноафриканской деревне может обойтись в сумму от 5000 до 30 000 долларов или более3. Предполагающая участие сообщества модель развития подразумевает, что в деревне нужно создать «водяной комитет», собрать в сообществе некоторые деньги в счет будущей поддержки и обслуживания и обучить одного или нескольких деревенских жителей обслуживанию насоса.

Однако такая модель плохо подходит для сообществ, живущих в бедности. Во-первых, попытки во имя общего блага взимать средства с сильно нуждающихся людей ставят их в невыносимые условия. Кроме того, эта модель требует, чтобы люди, наименее подготовленные к неизбежным техническим проблемам, брали на себя полную ответственность за работу систем, эксплуатации которых они обучены в лучшем случае лишь поверхностно. Согласно оценкам, от 30 до 80% насосов, которые обслуживаются локальными сообществами, ломаются в течение первых нескольких лет использования, и большая их часть так и остается неотремонтированной4. Таким образом, эта модель создает все условия для заведомой неудачи, что просто-напросто несправедливо. Большинство людей в развивающихся странах не несут ответственности за обслуживание систем водоснабжения. Эти системы устанавливают и обслуживают профессионалы. Ожидать чего-то иного от нищих жителей развивающихся стран — следствие неспособности объединить широкий взгляд на вещи со взглядом червя. Это ведет к неудачам на местах, и в результате никаких реальных изменений не происходит.

Однако, как мы уже знаем, это не всегда является ошибкой благожелательных людей, которые пытаются разрешить локальные проблемы. Скорее, всему виной бюрократическая инерция, неспособность изменить привычную схему работы. Мотивы, бытующие в формальных и неформальных учреждениях, по большей части не соотносятся с желаемыми изменениями, а способы карьерного и организационного вознаграждения сотрудников не всегда соответствуют оптимальному подходу к проблемам, которые организации пытаются решить. Такие стимулы редко находятся в согласии с эффективными способами добиться серьезных, долговременных перемен, а бюрократическая инерция делает изменение такого порядка вещей крайне сложным.

Пагубное соперничество

Когда я начал работать в области развития, меня поразил уровень соперничества даже между организациями, разделяющими общие цели и стремящимися решать похожие проблемы. Я наивно полагал, что все гуманитарные организации должны ставить глобальные задачи выше целей отдельных учреждений или карьерных амбиций своих сотрудников. Однако выяснилось, что деятельности организаций препятствует множество факторов, один из которых — пагубное соперничество.

Все гуманитарные организации конкурируют за одни и те же гранты, за доноров и за публичное внимание, а денежный ресурс ограничен. В целом соперничество полезно, поскольку помогает отделить неэффективные и не соответствующие нормам организации от тех, которые всерьез работают на общее благо. Здоровое, честное соперничество ведет к повышению качества разработки и воплощения решений. Проблемы возникают лишь тогда, когда одна организация старается улучшить свой имидж, дискредитируя конкурирующие организации и принижая их достижения.

Неправительственные организации не переполнены агрессивными бизнесменами, однако презентация своих успехов играет для них важную роль. Для того чтобы получить пожертвования, им нужно подчеркнуть свои лучшие стороны и преуменьшить, а то и вовсе обойти слабости. На каком-то этапе они могут пренебрежительно отзываться о других организациях: дескать, они слишком маленькие, обладают небольшим опытом или даже недостаточно хорошо финансируются, чтобы чего-то добиться. Могут они и преуменьшать или отрицать достижения других, пусть даже эти достижения действительно работают в пользу решения глобальной проблемы, которой они занимаются сами!

Рациональная, основанная на фактах критика является важным аспектом эффективного развития. Но скрытный, недобросовестный критицизм или неявная предвзятость могут иметь весьма разрушительные последствия. В каком-то смысле мы свыклись с этим в мире бизнеса, где соперничающие компании продвигают свой имидж в ущерб сопернику. Однако реклама бизнеса быстро обесценивается в глазах потребителя, если продукт оказывается некачественным. С другой стороны, в гуманитарном секторе из-за ограниченной точности и недостатка эффективной обратной связи бывает крайне сложно отличить факт от вымысла, а информацию от шумихи, из-за чего такое положение дел может продолжаться дольше и нанести больше вреда. К сожалению, множество факторов мешают отличать «хороших ребят» от «плохих», и в результате такой тип соперничества ведет не к повышению качества, а к бесполезной трате ресурсов.

К спасению чилийских шахтеров это не относится, однако пагубное соперничество иногда имеет место даже при ликвидации последствий катастроф. Порой организации, действующие в зоне бедствия, подходят к проблеме весьма агрессивно; у них могут быть специфические взгляды на правильный образ действий в контексте их специализации. Иногда они замыкаются на своих знаниях и привычных подходах, так что их предыдущий опыт мешает широко взглянуть на ситуацию и отрицает альтернативные подходы других организаций. Даже при оказании помощи пострадавшим некоторые организации конкурируют между собой с целью показать, что они выполняют свою работу лучше остальных.