Чтение онлайн

♦ Ваши обязанности.

♦ Кому вы будете подчиняться.

♦ Какие возможности профессионального роста и повышения квалификации предусмотрены.

♦ Срок действия и форма контракта (временный, с возможностью продления или нет, с возможностью получения постоянного контракта или нет).

♦ Продолжительность испытательного срока и условия продления контракта.

♦ Основания для расторжения контракта.

♦ Когда и на каких условиях вы можете расторгнуть контракт.

♦ Какова процедура разрешения спорных вопросов.

♦ Кто будет оформлять визы и разрешение на работу для вас и вашей семьи, какова процедура.

♦ Размер зарплаты и ее дальнейший рост.

♦ Финансовая помощь, связанная с переездом.

♦ Дополнительные выплаты и компенсации (например, отпускные, бонусы, компенсации транспортных расходов, служебный автомобиль).

♦ Место работы, возможность командировок.

♦ Помощь в аренде жилья, размещение в гостинице на первое время.

♦ Рабочий график, размер и время отпуска.

♦ Будут ли распространяться на вас налоговые льготы и какие именно.

♦ Кто должен оформить медицинскую страховку и кто будет ее оплачивать.

♦ Должны ли вы делать взносы в местный пенсионный фонд, сможете ли вы забрать эти деньги, если покинете страну.

Подумайте, не стоит ли перед заключением контракта посоветоваться с юристом. Во-первых, ваш работодатель может в силу отсутствия опыта не знать всех юридических аспектов оформления на работу иностранца. Вовторых, вам могут с умным видом говорить, что удовлетворить какие-то из ваших просьб невозможно из-за местных правил или законов, хотя на самом деле единственным препятствием является желание сэкономить или не создавать для вас особых условий. Юрист сможет толково объяснить вам ваши права, и его присутствие создаст впечатление о вас как о серьезном и толковом кандидате. Это существенно снизит желание работодателя манипулировать вами. Если окажется, что вас обманывают, вы будете более критично оценивать слова работодателей в будущем или решите поискать более подходящее место работы.

На новом рабочем месте стоит заранее выяснить, что необходимо делать в случае болезни. Обычно достаточно позвонить на работу и сообщить, что вы не сможете прийти. Однако если вы больны, то вам могут позвонить или даже вас навестить люди из отдела кадров или из организации, которой ваш работодатель поручил мониторинг и реабилитацию больных сотрудников, чтобы удостовериться, что вы действительно больны, и обсудить с вами возможности и условия выздоровления. Если коллеги встретят больного человека в театре или фитнес-зале, у него могут быть проблемы. Например, в Германии работодатель отказался оплачивать больничный женщине, которая, страдая психическим заболеванием, принимала участие в марафоне. Дело дошло до суда, который подтвердил, что фирма права. Не помогла даже справка от врача, подтверждающая, что интенсивная спортивная нагрузка требуется для ее выздоровления.

Итак, вы счастливчик, и вас взяли на работу. Контракт подписан. Однако мы знаем, что трудности с адаптацией возникают даже при переходе на новую работу в родном городе, так что было бы странно, если бы они не возникали при переезде за рубеж. Когда мы устраиваемся на работу в незнакомой стране, то помимо новой корпоративной культуры сталкиваемся еще и с местными особенностями общения и поведения. Успешный карьерный рост будет невозможен без проявлений гибкости, уступчивости и понимания других людей. На тему корпоративной культуры написаны тысячи узкопрофессиональных и популярных книг и статей, предлагающих многочисленные варианты ее осмысления и классификации, но здесь мы вкратце рассмотрим лишь три системы, которые помогут вам быстрее понять особенности нового места работы и приспособиться к нему. Это «Четыре типа корпоративной культуры» Дила и Кеннеди2, «Паутина культуры» Джонсона и Скоулза3 и «Типология корпоративных культур» Хофстеде4. Хотя две из этих систем были впервые представлены широкой публике в восьмидесятые годы двадцатого века, они не потеряли своей актуальности и сейчас; более того, они были дополнены и переработаны.

СИСТЕМА ДИЛА И КЕННЕДИ основан а на изучении организационной культуры с точки зрения скорости обратной связи (насколько быстро выясняется, правильным ли было принятое решение и эффективными ли были определенные действия и насколько быстро поступают сведения о последствиях принятых решений) и степени риска (насколько рискованны стандартные решения и действия). Авторы выделили четыре типа организаций.

Тип 1«Поставь на карту свою компанию» – высоки й риск и медленная обратная связь/отсроченное вознаграждение – инвестиционная культура, ориентированная на будущее. Она предполагает долгосрочные проекты, связанные с большими вложениями и привлечением экспертов. От сотрудников ожидается глубокая аналитическая работа по подготовке проектов, тщательному планированию их реализации и контролю. Предполагается серьезное отношение к презентациям и докладам. К таким организациям относятся обычно инвестиционные банки, нефтяные компании, авиационное и космическое производство, девелоперы и фармацевтические компании.

Тип 2«Мачо, крутые парни» – высоки й риск и быстрая обратная связь/вознаграждение – культура индивидуалистов и быстрой наживы или проигрыша. Сделки обычно заключаются быстро, без подготовки большого количества документов, и предполагают возможность хорошо заработать, но связаны с высоким риском. Долгосрочная перспектива не так важна, как сегодняшний день. Приветствуется индивидуализм. Так работают биржевые брокеры, рекламщики, представители бизнеса развлечений и спорта.

Тип 3«Работай до упаду/отдыхай до упаду» – низки й риск и быстрая обратная связь/вознаграждение – высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы при достижении краткосрочных целей. Предполагаются высокие затраты энергии (но незначительные капиталовложения по каждой сделке) и частые контакты с клиентами. «Героями» становятся менеджеры по продажам с наибольшим оборотом, но индивидуализм не приветствуется, так как акцент делается на команду. Внутри организаций часто организуются соревнования. Примеры таких организаций: розничная торговля и общепит, автомобильные дилеры.

Тип 4«Культура процесса» – низки й риск и медленная обратная связь/ вознаграждение – спокойная и комфортная работа без риска. Сотрудники сконцентрированы на процессе, а также на внутренней политике и интригах.

Обычно проходит много лет, пока становится ясным, было ли принятое решение правильным. Так как почти невозможно измерить результат, сотрудники обычно оцениваются по тщательности следования процедурам. Вы заметите подобные тенденции в университетах, больницах, крупных банках, административных подразделениях крупных компаний, государственных организациях.

Для того чтобы определить, к какому типу (в наибольшей степени) относится организация и как вам в связи с этим было бы логично себя вести, можно постараться найти ответы на следующие вопросы:

♦ Как ведут себя люди, которые достигли успеха? Какое поведение поощряется, например, бонусами и продвижением по службе? Если вы увидите в холле доску почета с фотографией продавца месяца, вы попали в команду «Работай до упаду/ отдыхай до упаду».

♦ Насколько часто и в какой форме коллеги проявляют энтузиазм или, наоборот, сдержанность? Среди «крутых парней» проявления энтузиазма будут более уместны, чем в организации, ориентированной на процесс.

♦ Какие требования предъявляются к документам/ докладам/ презентациям? Насколько они должны быть подробными? Ценится ли внимание к деталям? В организации типа «Поставь на карту свою компанию» часто предполагается, что хорошо проработанный проект, подтвержденный точными расчетами, автоматически даст позитивный результат.

♦ Существуют ли четкие инструкции и правила для выполнения различных задач? Моя преподавательская деятельность началась в Высшей школе экономики в Амстердаме. По окончании семестра нужно было проводить письменные экзамены. Они были подготовлены на кафедре, и их надо было лишь раздать студентам и затем проверить работы. Только после того, как я уже сообщила студентам их оценки, декан факультета сказал мне, что вместе с экзаменами каждая кафедра готовит ключи к ответам и схему, по которой выставляются оценки (то есть за каждый правильный ответ студент получает определенное количество баллов, и оценка зависит от их количества). Я же проверяла экзаменационные работы и выставляла оценки сама, да еще добавила бонусные очки студентам, которые активно участвовали в семинарах. Все это шло полностью вразрез с инструкциями, о которых я не знала и которые, кстати, не существовали в письменном виде. Конечно, странно, что меня не поставили о них в известность, но сейчас я понимаю, что должна была и сама выяснить, существуют ли они.

♦ Имеются ли специальные формуляры и для каких целей? Это особенно важно знать в «культуре процесса». Ваши коллеги могут пропустить важное сообщение, если вы пришлете его не в том виде, к которому они привыкли.

♦ Как проводятся совещания? Заранее ли готовится повестка дня? За сколько дней нужно вносить предложения по повестке дня? «Крутые парни» вряд ли будут тщательно формулировать повестку дня – скорее всего совещания будут носить спонтанный и неформальный характер. В бюрократических организациях, ориентированных на процесс, и в организациях типа «Поставь на карту свою компанию» уделяется серьезное внимание повестке дня совещаний, и свои предложения принято вносить заблаговременно.