Чтение онлайн

Напротив, новым и несколько непривычным является представление, что разумные менеджеры серьезно занимают­ся этими вопросами применительно к предприятиям. Менед­жмент как деятельность, в которой оперируют символами, коммуникация как взаимодействие символов организации, кооперация как обмен между субкультурами или - менее абстрактно и серьезно - собственная фирма как племя дика­рей со штатными единицами для шаманов, сказочников и вождей - что это означает?

Кажется, пришло время проанализировать деятельность организаций при помощи понятий культурно-антропологи­ческих исследований.

Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь опре­деленная часть которых имеет сугубо «тучный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к культуре предпринима­тельства, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения.

Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре; правления, управляющие и владельцы, а не только гуманистически ориентированные отделы организации и раз­вития кадров, занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех пред­приятию, устаревшим, или они должны быть обновлены. Почему?

Наше общество все яснее осознает, что проблемы настоя­щего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Согласно исследованию, проведенному институ­том Бателле в 1984 году, все более исключаются такие прежде обпдепризнанные ценности, как, например:

– дисциплина,

– послушание,

– иерархия,

– достижение,

– карьера,

– достаточность,

– власть,

– централизация,

им на смену приходят другие, как, например:

– самоопределение,

– участие,

– коллектив,

– ориентирование на потребности,

– раскрытие личности,

– творчество,

– способность идти на компромиссы,

– децентрализация.

Уровень различий между общественной и официальной точ­кой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку произошла общая или только внушае­мая переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность задавать вопросы относитель­но преходящих традиций:

Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим? Что не соответствует действительности? Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего? Через представления о ценностях здесь в конечном счете - немного преувеличенно с точки зрения философии - ставится вопрос о сознании.

Эти вопросы повторяются на индивидуальном уровне, следуя психоаналитическим традициям и опираясь на попу­лярные методы гуманистической психологии:

Почему я такой, каков есть? Что в действительности для меня важно? По какому предопределенному плану идет моя жизнь? Почему я вопреки или, возможно, благодаря, всем прилагаемым усилииям всегда достигаю противоположное тому, чего желаю? Что я делаю не так, как я могу себе помочь? Совершенно нормальные, крепко стоящие на ногах люди начинают заниматься самими собой.

Предприятия тоже стоят сегодня перед подобными, имеющи­ми отношение к действительности проблемами:

– Избалованные успехом прошедших десятилетий, они вдруг вновь оказались в жестких условиях борьбы за выживание. Что, произошло преобразование рынка? Сделан переход от культуры управления к культуре продажи? Понято, что сам предмет предпринимательства независимо от того, что из­готавливается или предлагается, представляет собой произ­водство «услуг»?

– Международное соперничество набирает силу. На многих рынках доминируют иностранные рабочие. Идея всеобщего рынка производит фурор. Обладает ли предприятие в этих условиях достаточным учебным потенциалом, чтобы быть в состоянии отвечать этим требованиям? Удастся ли скачок от творчества к обновлению?

– Постоянно подчеркивается, что сотрудники являются са­мым ценным капиталом предприятия. Но является ли этот капитал в действительности столь ценным? Те ли у нас люди? Где на предприятии, а не в отдельной личности, скрыты причины того, что работники стали такими, какие они есть? Для какого рода сотрудников предприятие, такое, каким оно является, представляется действительно привле­кательным?

– Как психологическое понятие проблема мотивации сотруд­ников уже давно затаскана, но на практике она все еще является нерешенной. Как же мотивироваться сотрудникам при недостатке роста, при посредственных или отсутствую­щих возможностях для развития? Осознают ли работники, что подлинными мотиваторами являются собственные до­стижения, принятие на себя ответственности, возможность профессионального роста, в конце концов, признание, а не давление, принуждение и страх, хотя сегодня все это еще и существует и может скрываться за профессиональным жаргоном? Или - одной фразой - удалось ли разработать специфическую для предприятий культуру, которая была бы созвучной стратегии предприятия?

Исходя из этой теории, культура предпринимательства может возникать на двоякой основе:

Она может рассматриваться как независимая переменная, т.е. культура результируется из суммы представлений о цен­ностях, нормах, принципах и образах поведения, которые члены привносят в организацию.

Это предположение, естественно, не полностью неверно. Однако, согласно другому мнению, культура предпринима­тельства представляет зависимую и внутреннюю переменную. В соответствии с ним, культура на предприятии развивает свою собственную динамику - как положительную, так и отрицательную. Ободренные гибкими формами организации, политикой «открытых дверей», свободным тоном обращения, атмосферой личной интегрированности и доверительности, «бравые» и приспособленные сотрудники однажды начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и отста­ивать их квалифицированно и без ложного стеснения перед начальником.

Оборотную сторону медали представляет армия служащих среднего звена, которые, будучи повсюду обмануты и деморализованы, внутренне капитулировали и для которых, в соот­ветствии со старой немецкой поговоркой «служба службой, а водка водкой», самоутверждение происходит лишь в сфере личною, будь то в силу действительно отсутствующих шансов на предприятии или же отсутствия собственного гражданско­го мужества.

Эта проблема размежевания культур работников и пред­приятий становится все более очевидна. Первые предприятия уже делают для себя выводы.

Так «БМВ» пропагандирует «ориентированную на ценнос­ти кадровую поли гику,. Были составлены следующие руково­дящие принципы, чтобы, е одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой - ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:

– Стратегическая кадровая политика должна учитывать влия­ние среды, окружающей предприятие.

– Общественное развитие и изменения в человеке представ­ляют особую важность.

– Представления о ценностях у сотрудников являются фунда­ментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.

– В дальнейшем изменения ценностей должны распознавать­ся по возможности заблаговременно. Необходимо стремить­ся к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.

Согласно Артуру Воллерту, прежде кадровая политика «БМВ» складывалась из профессиональных будней:

– ориентация образа действий на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость, стремление к справедливости, принцип действия и противодействия, самостоятельность и индивидуальность, самоутверждение в работе, власть, иерархия, стремление к социальным контак­там, информация и коммуникация, свободное выражение мнения, стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия.