Чтение онлайн

Прекрасный пример парадоксальных отношений в менед­жменте представляет, кроме того, осознание, что именно фирмы, представления о ценностях которых исчерпывались достижением производственно-экономических целей, ока­зывались в худшем финансовом положении. Деньги сами по себе также не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Более вероятно, однако, звучит предположение, что на этих американских предприя­тиях с установкой исключительно финансовых целей мотиви­рованной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо, как правило, принимают непро­порциональное участие.

В этой связи была также впервые предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, напрашивается мысль, что несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос, эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками. Основываясь на некото­рых немногочисленных, легко понятных положениях веры и основных целеустановках с большим побудительным характе­ром, т.е. высокой мотивационной силой, этим фирмам, оче­видно, удается образовать сильный взаимоувязанный узел.

Если, например, на одном немецком предприятии все сотрудники действительно поняли, что они заняты в сфере услуг и их предприятие не является подведомственным заве­дением некоего «федерального ведомства по распределению товаров», то тогда очень большой выигрыш имеют и большие организации. Если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь, то речь в значительной мере уже не идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все занятые могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные цели будут достигнуты.

Через единство в многообразии сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления или множества циркуляров и указаний, или путем массивного давления и постоянного контроля. Очень упрощенный итог: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация, - или еще короче: лучше слишком много творческого хаоса, чем слишком много упо­рядоченной пассивности.

Сильные и слабые культуры

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существова­ние в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновремен­но на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных и слабых культур.

Культуры предприятий нельзя понимать как монолитные блоки. В реальности в каждой крупной организации сущес­твует целый набор правил игры, норм, принципов, предполо­жений и фантазия 0 самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах Дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение.

Носителями этих субкультур (понятие употребляется здесь вне представления о ценностях) являются отдельные личнос­ти, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отде­лы, администрация предприятия будут иметь различные суб­культуры. При наличии соответствующего потенциала обуче­ния развиваются новые нормы и образы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доми­нирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, все из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, по­давляющая индивидоальные различия, формы и нюансы, - но мы имеем в виду вовсе не это.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являют­ся бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди.

Бесспорные культуры

Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностейv которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выра­жаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решаю­щим инструментом мотивации: гордость за собственное пред­приятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находится на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все не­удачи, провалы и рекламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.

Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерс­кой «Даймлер-Бенц», должен бы, например, висеть на стене плакат: «Лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может быть одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Одновременно яо отвечает основной человеческой пот­ребности, а именно желанию выделиться в группе, быть на своем месте в понимании собственном и окружающих. Чело­век стремится оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он о себе: «Я собираю автомобили» или: «Я работаю на «Даймлере».

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники перио­дически узнавали о месте собственной фирмы из экономичес­кою раздела газеты или каких-нибудь сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура требует также постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, Возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонима­ния.

Характерным признаком сильной культуры является так­же то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Взять ли, к примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьезно относиться к индивидуальности сотруд­ника. Именно реализация этих максим во многих местах дается непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает понятие «сотрудник». Политические, иерархичес­кие и организационные тиски, давление производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают противоположное.