Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими
Шрифт:
Вы обратили внимание на то, как застенчивую ученицу назначили наставником, недисциплинированный школьник исправился, когда на него возложили ответственность, а другие дети ощущали свою ценность, когда им поручали проводить собеседование с учителями?
Благодаря лидерскому подходу значение академических достижений и оценок учеников не игнорируется, а подчеркивается… Но учителя знают, что их видение — конечная цель — состоит в том, чтобы раскрыть потенциал каждого ребенка. Именно это вернуло в их работу элемент творчества и искусства, ощущение того, что они сами являются настоящими — лидерами в полном смысле слова. В каждом ребенке педагоги ищут таланты, дарования, они стараются отыскать пути, позволяющие этот дар раскрыть, вылепить и расширить. Так относятся ко всем детям, а не только к тем, кого называют «одаренными».
Кого-то всё это впечатляет, кому-то кажется неправдоподобным. Часто Мюриэл и других директоров, в чьих школах учат лидерству, спрашивают: «Как вы все это делаете? Где находите время?» Конечно, они очень заняты и им приходится много работать. Но их расписание расскажет вам, чем именно они заняты — они строят планы на будущее, изучают опыт других школ, создают перспективные стратегии, ближе узнают учеников и их родителей. Другими словами, они тратят гораздо меньше времени на разрешение горящих вопросов и принятие второстепенных решений, чем обычные директора. Почему? Потому что они доверяют другим — в том числе и ученикам — выполнение многих лидерских задач, потому что в их школах возникает гораздо меньше конфликтов, которые они вынуждены разрешать. Итак, предоставление лидерских возможностей ученикам и раскрытие таланта учителей — это не только неотъемлемая часть успеха А.Б.Комбс, но и существенный фактор, ведущий к экономии времени и к еще лучшему лидерству.
Конечно, одна из основных задач настройки и согласования состояла в разработке планов подготовки людей — как преподавателей, так и учеников — к новому подходу и в обеспечении этой подготовки необходимыми ресурсами. Начинать подготовку нужно было с учителей, поскольку именно они должны были потом учить детей.
С самого начала в А.Б.Комбс было решено провести обучение не только для преподавателей, но и для всего остального персонала. Все должны быть лидерами, все должны общаться с детьми, так почему же учить не всех? В первый год в школе провели тренинги по 7 Навыкам, организовав трехдневные курсы. Программа была сфокусирована на применении сотрудниками навыков в их личной жизни, а не на том, как преподавать эти навыки детям. Логика заключалась в том, что взрослым будет сложно убедить детей применять 7 Навыков, если они сами не станут этого делать. Было у этого решения и дополнительное преимущество: возникшее единение всего персонала школы.
На второй год подготовка была сфокусирована на принципах Болдриджа. Людей учили различным инструментам качества и их использованию. Всех сотрудников школы обучали тому, как принципы и инструменты Болдриджа применяются к их индивидуальным ролям, а учителям помогали лучше понять, как обучать этим инструментам школьников. Все сотрудники стали приверженцами активного применения инструментов качества — в общешкольной работе и в каждом классе и в отношении выполнения собственных обязанностей. Вскоре графики и диаграммы появились во всех помещениях школы, а данные о достижениях учеников стали часто обсуждаться на собраниях.
С тех пор в А.Б.Комбс ежегодно возвращаются к тем или иным аспектам 7 Навыков и инструментов качества. В основном это происходит на совещаниях, посвященных развитию учителей и всего школьного персонала. Практика доказала, что такая система идеально удерживает лейтмотив лидерства на плаву, не позволяя ему стать программой-однодневкой. Но самый лучший тренинг педагоги прошли, готовясь к урокам, стоя перед классом и рассказывая детям о принципах лидерства, применяя модель 7 Навыков в собственной жизни. Чем больше учителя преподавали принципы лидерства и использовали их, тем глубже они сами изучали эти принципы.
Вы уже кое-что знаете о том, как обучают школьников 7 Навыкам, а также принципам и инструментам качества. Но позвольте обратить ваше внимание: хотя для взрослых по этой тематике подготовлено множество проверенных и качественных учебных материалов, для детей в те годы их не было. Поэтому учителям пришлось создавать их самостоятельно, с нуля. Поодиночке и совместно они строили планы уроков и разрабатывали методы работы с родителями, придумывали, как решать дисциплинарные проблемы, намечали научные проекты, выбирали игры и т. д. Они просто творили чудеса.
Один из важнейших моментов лидерской модели поведения — выступление ученика перед всем классом, и в школе детей всячески поощряют к этому. Недавно нашего сына Уолтера, ученика пятого класса, выбрали главой ученического совета, и он невозмутимо выступил перед семью сотнями слушателей, собравшихся в спортивном зале. Мы смотрели, как он входит в аудиторию, поднимается на трибуну, говорит таким спокойным, обычным голосом со всеми этими людьми, и понимали, что в этот момент модель лидерства достигла своей кульминации. Всё это началось еще тогда, когда ему было пять лет и он ходил в детский сад. Поэтому к пятому классу это выступление не стало для него прыжком в невозможное. Все начиналось с малого и развивалось естественно. Он просто взошел на следующую ступень и чувствовал себя там совершенно непринужденно.
Сегодня ситуация уже изменилась. Учителя разработали немало учебных материалов и постоянно обмениваются ими. Вновь хочу обратить ваше внимание на то, что, хотя объем их работы должен вызывать священный ужас у непосвященного, учителя, перенимающие методику лидерства в других школах, отмечают, что она отнимает у них меньше времени, чем они ожидали. Они поняли, что практически в любом литературном произведении, историческом моменте или законе биологии можно найти что-то от 7 Навыков. Им нужно всего лишь добавить комментарий-другой, чтобы донести эти концепции до учеников. А во многих случаях, особенно в старших классах, ничего и комментировать не нужно, поскольку дети уже научились замечать навыки самостоятельно — порой это можно сказать даже о детсадовцах.
Хотя сегодня веб-сайт LeaderlnMe9 может служить источником множества великолепных планов уроков и мероприятий, думаю, большинство учителей будут согласны со мной: лучше всего дети учатся принципам лидерства, больше всего узнают о них не на уроках или мероприятиях, а во-первых, на примере учителей, использующих принципы, и во-вторых, когда они сами получают возможность практиковаться в их применении. Все начинается с детского сада и продолжается до окончания школы. С первого дня дети видят и слышат, что слова их учителей не расходятся с делом. Они работают в командах, им поручают лидерские роли, в изобилии дают возможность применять принципы на практике. Примерно через пять лет принципы лидерства становятся их второй натурой.
Самое сложное для любой организации — правильно настроить и согласовать систему вознаграждения. Похоже, что никто и никогда не бывает полностью доволен этой системой. И хотя в А.Б.Комбс понимали, что это будет непросто, здесь также твердо знали, что придется приводить систему вознаграждений в соответствие с лейтмотивом лидерства — только так она будет служить его поддержке и укреплению. И в этой области творчество учителей засияло с новой силой.
Позвольте привести пример. Учителя стремятся развить в детях такие лидерские черты, как творчество и трудолюбие. Один из придуманных ими методов представляет собой оценочную шкалу под названием «Шкала гамбургера». Ее используют следующим образом. Учитель, ведущий тот или иной проект, ставит за участие в нем баллы по шкале от одного до четырех. В своих оценках он руководствуется следующей метафорой: человек приходит в ресторан и заказывает гамбургер. Потом его просят оценить уровень обслуживания по четырехбалльной шкале.
УРОВЕНЬ 1. Заказ пришлось ждать дольше обычного, и принесли вам не то, что вы просили. Вместо гамбургера вы получили порцию несоленой плавающей в масле жареной картошки.
УРОВЕНЬ 2. Гамбургер принесли вовремя, но он чуть теплый, и в нем нет сыра и начинки, которую вы просили.
УРОВЕНЬ 3. Вы получили горячий, только что с гриля, гамбургер со всей заказанной начинкой. Вам принесли все, о чем вы просили.
УРОВЕНЬ 4. Гамбургер ровно такой, как вы заказывали, и официантка с улыбкой сообщила вам: «Сегодня вы получаете картофель фри и коктейль бесплатно». Это, очевидно, превосходит ваши ожидания.