Чтение онлайн

Если учитель использует такой метод оценки работы, то дети знают, что 3 — достаточно хороший балл, но блеск в их глазах появляется, когда им ставят 4, потому что в этом случае они превзошли ожидания как по трудолюбию, так и по проявлению творчества. И им приятно, что это заметил учитель.

Вот еще одна система вознаграждения, созданная в школе. Один из образовательных стандартов штата Северная Каролина требует, чтобы школа научила детей хорошим манерам. Конечно, под этот предмет можно отвести специальный урок, где дети будут сидеть, сложа руки на парте, и молча слушать учителя. Но в А.Б.Комбс принят альтернативный подход. В начале года ученикам дают сложное задание и говорят им, что за его успешное выполнение в течение всего учебного года их класс пригласят на светский обед в кафе, где для них будут приготовлены самые лучшие блюда из когда-либо подаваемых в этом заведении. Конечно, у учеников начинают течь слюнки, и они следят за тем, чтобы все в классе соответствовали поставленным требованиям. Они много работают, чтобы получить награду, и когда наконец приходят на обед, оказывается, что прежде чем сесть за стол, они должны узнать, для чего служат все эти вилочки, что делать с салфетками, когда принято начинать есть и т. д. Я прекрасно представляю себе этих пятиклассников: вот они сидят за столом и уплетают за обе щеки. Они, скорее всего, и не догадываются, что таким образом учатся хорошим манерам, чтобы соответствовать стандартам штата. Они уверены, что их наградили — и это так и есть, к тому же это вознаграждение органично вписывается в то, что делает школа.

Учителя стремятся вознаграждать учеников за проявления лидерства, а не только за успехи в учебе. Например, Дебби Пауэлл, лидер школы по физической подготовке, поощряет учеников, показывающих примеры использования 7 Навыков на уроках физкультуры. В этом учебном округе ежегодно проводятся соревнования для лучших спортсменов под названием «Самый спортивный». Учительница выбрала 40 учеников, которые будут представлять на этих соревнованиях А.Б.Комбс. Но дети знают, что за одни только спортивные успехи они не попадут в список участников. Они должны являться примером использования навыков: проявлять проактивность, удерживая эмоции под контролем, начиная, представлять конечную цель и сначала делать то, что необходимо делать сначала, находя время и для тренировок, и для отдыха.

В школе используют множество других методов вознаграждения учеников. В классах по очереди каждому ученику дают звание «Лидер недели». Достижения учеников отмечаются в ежедневных общешкольных утренних выпусках теленовостей. Проводятся регулярные общешкольные и внутриклассные церемонии награждения. Но помимо празднований и наград реальная суть системы вознаграждения в школе заключается в том, что она возвращает нас к четырем источникам, позволяющим жить в мире с собой, к четырем основным потребностям человека — физической, социальноэмоциональной, интеллектуальной и духовной. Ученики А.Б.Комбс практически ежедневно получают вознаграждения в каждой из этих четырех областей. Пять раз в неделю они приходят в то место, где чувствуют себя в безопасности, где их ценят и любят, развивают их творческие способности, где они участвуют в полных глубокого смысла проектах, где учителя, администрация, родители и друзья называют их по имени и подчеркивают их сильные стороны и где, они знают, их готовят к дальнейшей жизни, учат тому, что будет нужно всегда. Какой еще награды может желать ребенок?

Поэтому само посещение школы каждый день может стать наградой. Вот что говорит об этом Мюриэл: «Вы услышите, что мы все время хвалим детей. Вы услышите, как мы благодарим их. Каждый день мы говорим, что любим их и высоко ценим. У нас 900 учеников, и для нас важно ежедневно обращаться к каждому, пусть даже это будет телевизионное обращение в утренних новостях. Это часть нашей базовой системы ценностей. Мы сообщаем детям, что верим в них».

Вознаграждение, которое получают учителя и работники школы, в основном внутреннего характера. А.Б.Комбс получила несколько наград, Мюриэл назвали лучшим директором года, несколько учителей также удостоились почетных званий. Но каждый учитель будет говорить с вами не об этом, а об учениках, чья жизнь изменилась благодаря лейтмотиву лидерства, или о том, что было сделано для реализации принципов лидерства. У каждого учителя есть такие истории, и они для него являются настоящим внутренним вознаграждением. То же можно сказать и о родителях. Они видят вознаграждение не в том, что им что-то вручили на собрании, и не в годовых оценках, а в том, что происходит в умах и сердцах их детей.

Перед тем, как я закончу эту главу, считаю важным отметить, что существуют две стороны системы вознаграждения:

1) поддержание, закрепление хорошего поведения;

2) дисциплинарное воздействие при неприемлемом поведении.

Вы наверняка слышали, как о наказанном «плохом» человеке говорят: «Он получил по заслугам».

Дисциплинарное воздействие на учеников и поддержание дисциплины в классах — проблемы, с которыми имеет дело любая школа. Хорошая новость заключается в том, что самое первое, что отмечают школы, внедрившие лейтмотив лидерства, — значительное уменьшение проблем с дисциплиной. Об этом говорит практически каждая школа, начавшая использовать методику лидерства. Многие учителя утверждают, что самое главное преимущество лейтмотива лидерства состоит именно в том, что он помогает поддерживать дисциплину в классе.

Каждый день кто-то из учеников сталкивается со стрессом дома и приходит в школу в возбужденном состоянии, поэтому никто в А.Б.Комбс не пытается скрыть тот факт, что учителям порой приходится иметь дело с дисциплинарными проблемами. Но на самом деле этих случаев стало гораздо меньше, хотя количество учеников в школе, напротив, намного увеличилось. Учителя всех школ в один голос скажут вам, как сильно изменилась ситуация в классах. Вот что говорит по этому поводу один из преподавателей: «Сэкономив всего десять минут в день, поскольку урок не приходится прерывать из-за плохого поведения учеников, вы достигаете очень важного результата. И дело не только в том, что больше времени посвящено учебному процессу, но и в атмосфере, которая способствует обучению детей». Очень трудно мотивировать ребенка на обучение, если он чувствует угрозу — физическую или эмоциональную, потому-то в А.Б.Комбс так уверены, что в случае возникновения дисциплинарной проблемы с ней нужно работать проактивно (неэмоционально), представляя себе конечную цель, делая сначала то, что необходимо делать сначала, думать в духе «Выиграл-Выиграл», стремясь сначала понять и достигая синергии в виде третьей (лучшей) альтернативы. И поскольку детей научили этим принципам, во многих случаях они сами разрешают возникающие проблемы, используя при этом модель 7 Навыков.

Были и другие аспекты в А.Б.Комбс, которые следовало согласовать, прежде чем начать внедрять лейтмотив лидерства — такие, как каналы коммуникации, бюджеты и ресурсы. Я начал эту главу с посыла, что слишком часто при осуществлении изменений необходимость согласования систем, их настройки, игнорируется, или этому уделяется недостаточное внимание. Это происходит в школе, в семьях, в жизни каждого человека. В результате — желаемые изменения не происходят, они не встраиваются в согласованную систему. Именно поэтому многие великолепные идеи оказываются нежизнеспособными.

Итак, заканчивая эту главу, подчеркну, что в А.Б.Комбс не просто придумали миссию, видение и стратегию и потом сказали всем: «Давайте делайте! Всё в ваших руках! Вперед! И держите нас в курсе того, как идут дела». Нет, прежде чем внедрять новый лейтмотив лидерства, работники школы сделали всё необходимое для привлечения «на борт» правильных и нужных людей. Они собрали воедино и согласовали всё устройство школы и встроили в него философию предоставления возможностей. Они обучили людей. Они создали систему вознаграждения, обеспечивающую поддержку их усилий. Это не означает того, что всё было сделано в идеальной последовательности, и не говорит о том, что школа не может стартовать без проведения такого «капитального ремонта». Это означает лишь то, что прежде чем в полной мере внедрять то новое, что в дальнейшем будет иметь огромное влияние на всё, что происходит в школе, необходимо уделить какое-то внимание согласованию и настройке систем и процессов. Отсутствие этого этапа — одна из самых распространенных причин того, что перемены в школах, в организациях и в семьях завершаются неудачей. То, что этот этап не был пропущен в А.Б.Комбс, имело решающее значение для утверждения лейтмотива лидерства на долгие времена.

И — с тех самых первых дней — в А.Б.Комбс продолжают настраивать и вновь перенастраивать устройство организации, чтобы обеспечить согласованность всех «стрелок». Сегодня Мюриэл будет первой, кто скажет вам, что не всё в школе идеально согласовано. А.Б.Комбс всё еще находится в процессе — они занимаются постоянным улучшением. В результате весь персонал каждый день идет на работу с чувством душевного комфорта, зная, что в А.Б.Комбс проделана большая работа по согласованию всех «стрелок», каждая из которых теперь указывает в правильном направлении.

Итак, я рассказал вам о том, как в А.Б.Комбс создали миссию, видение и разработали стратегию. Я также обратил ваше внимание на то, что прежде чем начать применять методику лидерства на практике, в школе сделали паузу, необходимую для согласования всех ключевых компонентов. В этой главе я буду рассказывать вам о том, что происходило, когда пришло время внедрения лейтмотива лидерства. Конечно, в предыдущих главах я уже давал вам «краткие обзоры» того, как пошли дела, когда учителя познакомили учеников с лейтмотивом лидерства, но в этой главе я остановлюсь на этом подробнее. Однако предупреждаю: важно понимать, что такие перемены происходят не за один день, они требуют времени. В А.Б.Комбс уже десять лет учат лидерству, и многое из того, что описано в этой главе и даже в предыдущих главах, собирали по кирпичику, строили постепенно, день за днем.