Чтение онлайн

Таким образом, мы разобрались с архитектурой и топологией склада, подготовили его к процессу внедрения. Но это только первый этап.

Первое, что предстояло сделать, – разложить одну большую кучу товара на множество ячеек хранения адекватно установленным критериям по видам хранения и кондициям товара. Для этого мы провели пересчет товара с привязкой его к заранее намеченным местам хранения. При этом будьте готовы к ошибкам на 2-х уровнях:

– при пересчете и внесении информации в инвентаризационные ведомости (ИВ) – ошибки членов счетных групп;

– при внесении информации из ИВ в базу данных – ошибки операторов.

Поэтому исходите из необходимости производить не менее 3-х пересчетов. А в отдельных случаях – и до пяти. Поэтому начало внедрения лучше проводить с запасом не менее 4-х нерабочих дней. Традиционно наиболее хлопотно считать штучный и некондиционный товар. Имейте в виду, что персонал, не приученный к технологии адресного хранения, достаточно небрежно относится к процедурным "аксиомам" инвентаризаций. К примеру, одна из них – "во время инвентаризаций перемещение товара между ячейками категорически запрещено", вызывала недоумение у кладовщиков. Почему нельзя сразу переместить посчитанную замятую коробку на участок некондиции? Операторы также не сразу поняли необходимость внимательного разнесения товара по ячейкам в базе данных. Ведь до этого весь склад был одной большой ячейкой. И ничего, жили же как-то…

Итак, первый шаг сделан. Товар разложен по задуманной нами технологии, и в статике все выглядит очень красиво. Мы увидели коэффициент использования рабочего объема склада, можем в режиме он-лайн узнать расположение того или иного товара и его количество, знаем, где у нас пустые места, можем дать указание сделать компрессию склада, подпитку мест категории А и т. д.

Но склад дистрибьютера – это не хранилище запасов на случай ядерной войны. Здесь необходим гибкий, постоянно работающий механизм, адаптирующийся под ситуацию и новые задачи, которые ставит перед компанией рынок. Поэтому, внедряя адресное хранение, мы одновременно продумывали механизмы внутреннего товародвижения, обеспечивающие работу склада. Важно понимать, что при этом существенным образом меняются обязанности и полномочия персонала склада. И человеческий фактор в процессе внедрения будет играть немаловажную роль. По своему опыту, могу сказать, что примерно половина попыток внедрения WMS провалилась именно из-за неумения (или нежелания) менеджеров в короткий срок преодолеть фактор сопротивления переменам. Важно именно – "в короткий срок", иначе вся работа первого этапа пойдет насмарку… К примеру, если до этого группа операторов только распечатывала распоряжения на набор, а уже сами кладовщики решали кто, откуда и как будет набирать товар, то при внедрении адресного хранения кладовщики лишались этих полномочий. Их задача свелась к четкому выполнению полученной предельно конкретной задачи. В задании на набор, перемещение или постановку товара на место (ячейку хранения) уже указывалось, откуда и сколько взять и куда поставить. Достаточно часто, именно опытные, "ветераны производства" начинали ворчать и возмущаться по поводу "ущемления" своих прав. В основе – опасение потерять свои преимущества "незаменимого работника"… И здесь очень важно не ломать их, а обратить в своих сторонников. Для этого выстройте для них другие цели и приоритеты.

С другой стороны, резко возрастает роль группы операторов. Они превращаются из статистов в "мозг" склада. От их навыков во-многом зависит оптимизация процессов комиссионирования. Это тоже непростой процесс. До этого операторы вообще не заходили на склад и не знали, что и где в нем находится. А теперь им предстояло разобраться в архитектуре склада и понимать сущность процессов товародвижения. Кроме того, поскольку программное обеспечение было по началу "сырым", им приходилось большинство действий отрабатывать по-позиционно, вручную. Надо сказать, операторы смогли достаточно быстро разобраться и после недолгого ворчания, включились в работу. Если это взаимодействие не отладить быстро, то кладовщики вновь начнут набирать товар как попало (а клиент ждать не будет!), и весь ваш пересчет и привязки к местам хранения будут похоронены через неделю…

Повысилась значимость и старшего оператора. Его задачами стали распределение заданий между операторами, управление приоритетами при наборе и организация процесса подготовки и выдачи отгрузочных документов. Фактически он стал оперативным управляющим склада.

Особое внимание на этом этапе уделялось процессам плановых и оперативных перемещений и подпитки розничного склада. Поскольку статистики набора с разделением на коробочный и штучный не имелось, первую неделю эти процессы делались в оперативном режиме. Но уже через неделю, примерно 80 % всех подвозов и перемещений осуществлялось в плановом режиме, т. е. заранее, до сброса заказов на набор. Это, во-первых, значительно сократило использование ресурса на внутреннее товародвижение по складу, во-вторых, позволило распределить ресурс более равномерно в течение рабочей смены. Оперативное формирование и переформирование склада, его подготовка к приемке товара и наборам, складская аналитика, а также другие нестандартные операции, были возложены на группу логистов склада. Разумеется, данный функционал был бы невозможен без соответствующего IT-инструментария.

На мой взгляд, важнейший аспект внедрения любой новой технологии – обновление системы оплаты труда и мотивации персонала. Иначе произведенное вами обновление материальной базы войдет в противоречие со старыми производственными отношениями… Главной задачей в этом направлении было создание индивидуальной материальной заинтересованности работников склада в своей выработке и качестве труда. Особое значение при этом принадлежит адекватной системе учета индивидуальной выработки. Для этого мы, прежде всего, разбили весь процесс на технологические операции и рассчитали нормативы на их выполнение. Далее максимально персонифицировали выдачу заданий и наладили учет их выполнения в программном обеспечении. В результате появилась возможность ежедневно, по окончании смены видеть выработку каждого работника склада. Труд операторов также учитывался по количеству подготовленных и отработанных документов. Пример такого мониторинга работы приведен в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Мониторинг индивидуальной выработки работников склада за период 1-15 февраля 2009 г. 

Имея данные о количестве выполненных операций и нормативы на их выполнение, мы без труда можем рассчитать количество нормо-часов, отработанных каждым работником. Данное количество и лежит в основе расчета сдельной оплаты труда сотрудников склада. Вторая часть переменной оплаты труда – премия за качество. Полный расчет переменной части оплаты труда и мотивации качества производился по специальной методике (глава V). Очень важно, чтобы результаты своего труда рабочие видели каждый день. Поэтому табл. 6.1 следует ежедневно обновлять и вывешивать на общее обозрение.

А собственно, для чего мы это все затевали? Что дало фирме внедрение адресного хранения на складе?

Во-первых, мы смогли высвободить примерно 30 % объема склада и использовать для оказания складских услуг сторонним организациям.

Во-вторых, численность персонала сократилась примерно на 20 %. При этом производительность труда увеличилась на 50 %.

В-третьих, себестоимость складских операций сократилась примерно на 30 %, что позволило компании получить дополнительные ценовые преимущества перед конкурентами.

В-четвертых, была получена адекватная картина по количеству складских операций. Это позволило нам выстроить бюджетирование складской логистики и подготовить проект перспективного развития данного направления с учетом варианта перехода на аутсоринг.

В-пятых, количество претензий от клиентов в относительном выражении сократилось примерно в 2 раза.

В-шестых, доля отклонений в товарном учете сократилась с 2,5 % до 0,5 % от общего количества единиц товара, участвовавших в пересчете. При этом, если до этого, баланс излишки-недостача был отрицательный, то в настоящее время его колебания около нуля, исчисляются сотыми долями процента.

Склад стал понятным, прозрачным и управляемым.

В целом процесс внедрения адресного хранения можно разбить на четыре блока:

1. Подготовка склада как системы ячеек хранения товара и собранных заказов, с архитектурой и топологией, рассчитанными на специфику технологии комиссионирования. Составление подробного технического задания на IT-обеспечение.

2. Внедрение системы товародвижения, начиная с момента постановки товара на места хранения, затем перемещения и подпитка, набор, комплектование и отгрузка.

3. Постановка системы товарного учета, включая систему инвентаризаций, обработки ее результатов, отработку претензий клиентов, движения товара при изменении его кондиций и состояния.

4. Учет труда и его качества. Создание основы для перехода на сдельную оплату труда, введение индивидуальной (а не пресловутой коллективной!) ответственности за качество труда и сохранность ТМЦ.

Одна из распространенных ошибок – отработка одного из блоков и пренебрежение полным комплексом задач. Затраты на внедрение остаются практически такими же, а вот эффект – значительно ниже. Особенно часто почему-то пренебрегают четвертым блоком работ, считая его второстепенным. В основе этого пренебрежения, как правило, лежит отсутствие компетенций менеджеров в постановке системы мотивации персонала. А ведь складская работа – это в основном трудоемкое производство. И львиную долю затрат на складе составляет ФОТ персонала. Чисто техногенный подход к работе склада не позволит вам достичь необходимой эффективности и качества. Но об этом, мы поговорим в главе VIII.