Чтение онлайн

Беспокоясь о побочных эффектах, он узнал у врачей информацию о базовых ставках: мы говорим о 50 %-ной вероятности? или о 5 %-ной? или о вероятности пять к миллиону?

Заметим, что знание базовых ставок не облегчило Брайану выбор. Он мучился несколько месяцев, и был момент, когда он пережил очень сильные эмоции: слова жены о том, как именно будет вспоминать его дочь, заставили его принять решение. Это подводит нас к тому, с чем мы столкнемся в следующем разделе: правильная эмоция – как раз то, что требуется, чтобы сделать разумный выбор.

Однако в процессе решения Брайана имеется один аспект, который не выглядит как размышление, основанное на базовых ставках: он искал рассказы других больных об их самочувствии после трансплантации. Он хотел научиться на их опыте. То, что он узнал, дало ему несколько вариантов, которые почти наверняка увеличили его шансы на успех, включая выбранный режим упражнений и решение его родителей сопровождать его в Сиэтл.

Эти идеи не появились в результате консультаций врачей о базовых ставках. Но они и не были дефектным подходом «взгляда изнутри». Он не просто полагался на собственные впечатления – он старательно собирал доказательства. В чем заключалась его стратегия?

Он хотел получить текстуру информации, больше цвета. Он хотел увидеть своими глазами, какова жизнь этих пациентов. И это мы будем рассматривать дальше: при оценке вариантов лучшим дополнением к общей картине часто бывает крупный план.

Смесь общей картины и крупного плана была стратегией президента Франклина Рузвельта, которого историки считают мастером сбора информации. Когда семейного врача Рузвельта попросили описать президента, он сказал: «Ему нравилось знать все, что происходит, и всюду совать свой нос» {72} .

Как и все президенты, Рузвельт был обеспокоен качеством информации, которая до него доходила, и опасался, что ее дополняют вымыслы приносящих ее людей. Рузвельт, стремившийся получать достоверные данные, был первым президентом, который интенсивно использовал избирателей для изучения общественного мнения.

Он также активно развивал источники информации о «реальной ситуации», поддерживая контакты за рамками федерального правительства – с бизнесменами, учеными, друзьями и родственниками. В обход бюрократии они служили ему глазами и ушами. «Иди и посмотри, что происходит, – сказал он одному. – Посмотри на конечный продукт, который мы производим. Поговори с людьми, почувствуй, куда дует ветер».

У него был способный помощник в лице первой леди Элеоноры Рузвельт, которая часто без предупреждения посещала разнообразные места, чтобы избежать «постановочных» ситуаций. Оказавшись на месте, она расспрашивала руководителей и персонал и составляла подробные отчеты для президента. «С годами я становилась все лучшим репортером и все лучшим наблюдателем, – рассказывала она. – Во многом благодаря тому, что вопросы Франклина имели такой широкий диапазон, я считала себя обязанной замечать все».

Известно, что Рузвельт завязывал отношения с персоналом более низкого уровня, минуя глав отделов, что приводило последних в ярость. В своих мемуарах секретарь Рузвельта по внутренним делам Гарольд Икес возмущенно жаловался на склонность президента созывать сотрудников Икеса, предварительно не посоветовавшись с ним самим. Во время подготовки к Второй мировой войне Рузвельт постоянно обходил госсекретаря Корделла Халла, зато имел близкие отношения с его заместителем Самнером Уэллсом и даже наладил личную связь с Уинстоном Черчиллем, чтобы не полагаться исключительно на доклады Халла.

Один из сотрудников Белого дома писал об умении Рузвельта добывать информацию: «Он звонил вам и просил добыть сведения о некоторых осложнениях в бизнесе, а когда вы, пробегав несколько дней, приносили президенту жирный кусок, то между делом обнаруживали, что он уже знает столько же, сколько вы, и даже немного больше… Столкнувшись с этим один или два раза, вы становились чертовски осторожными с вашей информацией».

Гораздо в большей мере, чем его предшественники, Рузвельт использовал почту в качестве стратегического источника информации. В своих «беседах у камина» [55] он призывал американцев сообщать о своих взглядах, и они ему отвечали: в среднем в Белый дом приходило от 5000 до 8000 почтовых отправлений в день. Если объем почты снижался, он ворчал по этому поводу на своих советников. Рузвельт настаивал на научном анализе почтовых сообщений; их сортировали по категориям и позициям, и статистические результаты представлялись ему в виде «коротких обзоров почты». Эти обзоры служили готовыми базовыми ставками общественных точек зрения.

Но Рузвельт шел еще дальше. Он выходил за рамки базовых ставок и самостоятельно просматривал некоторую выборку писем. Письма добавляли текстуру. Одно дело знать, что люди думают о проблеме с точки зрения статистики, а другое – ощущать «температуру» их отношения. Они озабочены, или раздражены, или в гневе, или испытывают сильную ярость? Цифры скрывают нюансы.

Вот почему мы должны добавить в свой набор инструментов «крупный план». Базовые ставки полезны для установления норм: вот результаты, которых мы можем ожидать, если примем это решение. Крупный план усиливает интуицию, которая может быть не менее важной.

Представьте себе, что вы обожаете мексиканскую еду. Вы находите в Yelp [56] , где поблизости такой ресторан, но у него 3,5-звездочный рейтинг. Это неплохо, но не отлично. Обычно вы предпочитаете 4 звезды, но в этом случае решили прочесть несколько отзывов, из которых узнали: большинству еда очень нравится, но существует некоторая подгруппа, которую раздражают высокие цены. Ну, теперь вы спокойны, потому что вы крупный игрок! Знаток мексиканской кухни! Вас не расстроит высокая цена за тарелку по-настоящему вкусных энчиладас. Базовые ставки скрывали текстуру отзывов, но вы узнали ее с помощью крупного плана.

ЛИДЕРЫ НЕКОТОРЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ осознали мудрость подхода крупного плана. Одна из них – Энн Малкахи, CEO Xerox, которая произвела самый эффектный в истории бизнеса за последнее время выход из кризиса. Когда в 2001 году она взяла бразды правления, у компании было 19 миллиардов долларов долга и почти полное отсутствие денежных средств в банке. За предшествующий год цена акций упала на 90 %. В день, когда Малкахи, 45-летний малоизвестный руководитель, была назначена CEO, инвесторы приветствовали ее дополнительным 15 %-ным снижением цены акций. За шесть лет руководства Малкахи сократила долг наполовину и в четыре раза повысила акции в цене.

Одна из многих проблем, с которой столкнулась Малкахи, в том, что руководство потеряло связь с наиболее важными клиентами компании. Тогда она создала программу под названием «Фокус 500», которая была разработана, чтобы обеспечить крупный план клиентов Xerox и их проблем. В соответствии с программой к каждому из 500 лучших клиентов Xerox был прикреплен топ-менеджер {73} .

Каждый топ-менеджер, в том числе главный бухгалтер и генеральный юрисконсульт, несли ответственность за работу по крайней мере с одним клиентом.