Чтение онлайн

Такт позволяет отслеживать соответствие объемов выпускаемого продукта спросу на продукт. Фактически позволяет мониторить три ключевые метрики:

1. Плановый объем работы по производству для каждого передела в сутки.

2. Необходимую для выполнения плана скорость производства на каждом переделе.

3. Фактическое соответствие плановым объемам на переделах для оперативного принятия решений.

Время такта рассчитывается как отношение доступного производства за день к спросу за день. Например, в день нужно произвести 30 единиц, а производственных мощностей достаточно для производства 10 единиц, тогда время такта равно 3 дня.

Продолжая пример выше, – для производства 30 единиц в день требуется задействовать 3 цеха, каждый из которых должен обрабатывать сырье в объеме 9 котлов, 1500 слябов и 30 обработок. Таким образом, вы знаете требуемую производительность каждого цеха и можете планировать производственный процесс, а в случае возникновения отклонений – своевременно принимать корректирующие мероприятия.

Инструментом, позволяющим определить корневые причины возникающих проблем и способствующим нахождению оптимального способа их решения, является метод «5 почему». Техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. Основной задачей техники является поиск первопричины возникновения дефекта или проблемы с помощью повторения одного вопроса – «Почему?». Каждый последующий вопрос задается к ответам на предыдущий вопрос. Количество «5» подобрано эмпирическим путем и считается достаточным для нахождения решения типичных проблем.

Данный метод не предлагает жестких правил и ограничений вроде того, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин [23].

Пример использования «5 почему»:

Двигатель не заводится (проблема).

• Почему? – Сел аккумулятор

• Почему? – Не работает генератор

• Почему? – Проблемы с ремнем генератора

• Почему? – Ремень был в порядке до этого момента, но ни разу не менялся

• Почему? – Автомобиль не проходил должного технического осмотра по рекомендуемому графику

Вопросы для этого примера можно продолжать задавать и дальше, но пять вопросов, как правило, позволяют найти первопричину.

Рассмотрим пример повышения эффективности складского хозяйства, который мы применили в крупной горнодобывающей компании. Мы определили, что сотрудники жалуются на наличие 19 проблем, после проведения анализа по трем источникам:

1. Интервью исполнителей на местах

2. Письмо-жалоба сотрудников на организацию работ

3. Еженедельные совещания с исполнителями на местах «комната плача»

Получив описание проблем в свободном формате, мы составили «дерево проблем» по подходу «5 почему» и вышли на корневые причины. Всего оказалась 51 «корневая причина» в эффективности складского хозяйства, для каждой из которых было разработано 51 решение. Обратите внимание, что подход по работе с корневыми причинами гарантирует полноту перечня решений, так как вы разрабатываете решения не под 19 симптомов, а для решения 51 корневой проблемы.

Инициативы разрабатываются уже для корневых проблем. Всего мы выделили следующие группы решений (см. Рисунок 34):

1. Процессные улучшения

2. Оптимизация оргструктуры

3. Автоматизация операций

4. Ключевые показатели эффективности

5. Инвестиции в инфраструктуру

Рисунок 34 – Дерево решений повышения эффективности складского хозяйства

Деятельность предприятия условно можно разделить на несколько видов [10, 47, 48]:

• создающие ценность – операции, добавляющие ценность продукту, свойства и качества, нужные потребителю;

• не создающие ценность – операции, не добавляющие ценности продукту, но необходимые для выполнения законодательных, технологических норм, требований безопасности;

• потери – операции, не добавляющие ценности продукту и не являющиеся необходимыми.

Диаграмма добавленной стоимости помогает определить какие шаги процесса добавляют ценности конечному продукту в глазах клиента и на чем необходимо сфокусировать внимание при работе над повышением эффективности процесса. В результате применения данного инструмента вы получаете картину по времени, затраченному на не добавляющие ценности операции (см. Рисунок 36)

Рисунок 36 – Иллюстративный пример использования карты Value-Added Flow Chart

Функции, не добавляющие ценности, необходимо сокращать. Пример проведения такого анализа на производственных подразделениях горно-обогатительного комбината представлен ниже (см. Рисунок 37).

Рисунок 37 – Распределение времени РСС основных производственных подразделений ГОКа

Реализация инициатив, направленных на сокращение операций, не добавляющих стоимости до 30%, позволит высвободить до 112 часов:

1. Централизация функции планирования ТМЦ позволит высвободить до 20% времени сотрудников (16 час.)

2. Внедрение электронного документооборота, подготовка шаблонов и предзаполненных форм позволит высвободить до 50% времени на оформление документации (36 час.)

3. Консолидация ответственности контролирующих функций по выполненным работам позволит высвободить до 20% времени на контрольные процедуры (32 час.)

4. Автоматизация и унификация составления отчетов средствами 1С и Excel позволит высвободить до 50% времени на работу с отчетностью (28 час.)

Один из любимых консультантами способов описания сложных процессов, в которых задействовано множество участников, – swimlane diagram, или диаграмма «плавательные дорожки».

С помощью «плавательных дорожек» очень хорошо описываются офисные процессы.

Что такое «плавательные дорожки»? Это алгоритм выполнения процесса, поделенный на линии, полосы, «дорожки», в каждой из которых собираются действия, выполняемые одним из участников. Дорожки могут располагаться как вертикально, так и горизонтально (см. Рисунок 38)

Рисунок 38 – Пример диаграммы Swimlane

Предположим, в каком-то офисном процессе участвуют несколько человек: клиент, региональный менеджер, продуктовый менеджер, контролер, менеджер проекта. Каждому из них на диаграмме выделяется своя «дорожка». Элементы процесса располагаются на дорожках в соответствии с тем, кто что выполняет.

Диаграмма позволяет не только видеть последовательность действий, но и моменты, когда ответственность за процесс переходит от одного участника к другому. Чаще всего в неотлаженных процессах именно в этих точках и возникает вид потерь под названием «ожидание»: например, документы или информация накапливаются перед тем, как их передадут в другой отдел или другому сотруднику, либо уже переданная информация ждет появления этого сотрудника для того, чтобы он поставил свою визу. В других случаях кроме ожидания возникают потери в виде лишних перемещений информации и ее переделок, когда какой-то части из всего набора данных не хватает.