Чтение онлайн

4. Причины, связанные с материалом. Это все факторы, которые определяют свойства материала в процессе выполнения работы. Например, качество либо его физические и химические свойства.

5. Причины, связанные с контролем. Это все факторы, влияющие на достоверное распознавание ошибки выполнения действий.

6. Причины, связанные с внешней средой. Это все факторы, определяющие воздействие внешней среды на выполнение действий. Это могут быть такие факторы, как влажность, температура, пыль.

Рисунок 44 – Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы)

Мозговой штурм – это командный процесс, хорошо организовав который можно получить новые идеи для решения системных проблем в компании. Качество организации «мозгового штурма» во многом определяет успех мероприятия, поэтому не лишним будет озвучить основные правила:

1. Во множестве источников литературы и семинарах указано правило № 1 для проведения мозгового штурма – отсутствие критики предложений участников на этапе генерации идей. Это позволяет не сбивать темп и не демотивировать участников. Как показывает практика, успешные решения зачастую рождаются из идей, которые, на первый взгляд, отнесены к «невозможным».

2. Организация семинара должна предполагать возможность для каждого участника высказаться. Однако если не модерировать сессию, тогда можно получить ситуацию, когда одни участники доминируют и не позволяют другим раскрыть свой потенциал.

Подход к проведению мозгового штурма:

1. Формирование команды – как правило, приглашаются участники, которые прямо или косвенно вовлечены в исследуемый процесс/проблематику.

2. Фиксирование проблемы так, чтобы каждый из участников однозначно видел, например, использование флипчарта.

3. Озвучивание проблемы, чтобы добиваться однозначного понимания среди участников рабочей группы. До начала сессии необходимо проговорить проблему, чтобы убедиться в однозначности трактовки.

4. Озвучивание правил проведения мозгового штурма среди участников: исключение отвлекающих факторов, фиксирование периода проведения сессии для концентрации внимания участников, перерывы во время сессии, определение единого ответственного за фиксирование идей.

5. Подход к проведению сессии. Например, модератор сессии по очереди опрашивает каждого участника для фиксирования идей на доске/флипчарте, пока не останется ни одной новой идеи для фиксирования.

6. Перед завершением необходимо пройтись по полному перечню и убедиться, что тезисы зафиксированы корректно со слов авторов, исключить дублирующие пункты.

7. Сгруппировать зафиксированные пункты по категориям. Не лишним будет упомянуть, что идеальным инструментом для продолжения анализа полученных результатов является диаграмма схожести (Affinity Diagram).

Крупные холдинговые компании разрабатывают собственные референтные (целевые) модели по основным функциональным областям компании, включая описание уровней зрелости функций, например:

1. Эффективное управление закупочной деятельностью.

2. Эффективное управление логистикой.

3. Эффективная организационная структура.

4. Эффективная система мотивации.

5. Эффективное управление производством.

6. Эффективная система организации продаж.

7. Эффективное управление учетом.

8. Эффективное управление рисками.

9. Организация бизнес-планирования.

Использование референтных моделей позволяет задать вектор развития функции и одновременно стандартизировать выполнение бизнес-процессов. Наличие референтной модели означает, что мы формализовали понимание – куда мы хотим прийти с точки зрения управления функцией.

Референтная модель функции планирования и управления запасами состоит из следующих направлений (см. Рисунок 45):

1. Политики и процедуры обеспечивают «правила игры» в оснащении производства материалами. Степень зрелости определяет показатель их формализованности и уровень управления функцией.

2. Цели и КПЭ определяют показатели, для достижения которых работает функция. Функция проходит этапы развития от сервисной до бизнес-партнера.

3. Организационная структура и персонал – основа эффективной деятельности. Залогом эффективного функционирования планирования и управления запасами являются сбалансированная оргструктура, распределение ответственности и компетентный персонал, мотивированный на результат.

4. Наличие в компании программы обучения и управления знаниями является необходимым условием устойчивого и стабильного развития функции.

5. Автоматизация является крайне эффективным инструментом контроля, прозрачности и объективности деятельности. Высокий уровень автоматизации – неотъемлемый атрибут зрелости функции планирования и управления запасами.

6. Ведение плановых цен обеспечивает точность планирования финансовых ресурсов на материалы и услуги.

7. Регистрация потребности позволяет получить консолидированный план потребности в материалах, оборудовании, работах и услугах.

8. Оперативное планирование обеспечения позволяет определить источники обеспечения потребности структурных подразделений с учетом времени, стоимости материалов и оборудования.

9. Управление НВИ/НЛИ сокращает уровень низкооборачиваемых запасов МТР по компании.

10. Управление обеспечением ДЗО позволяет определить источники обеспечения потребности ДЗО с учетом времени и стоимости материалов и оборудования.

11. Определение уровней по категориям запасов позволяет увидеть целевые значения страхового запаса, аварийно-технического запаса.

12. Реализация НВИ сокращает убыток от образования неликвидных материалов и оборудования.

Рисунок 45 – Референтная модель планирования и управления запасами

Каждое направление в референтной модели описывается картой по развитию уровня зрелости (см. Рисунок 46).

Рисунок 46 – Уровень зрелости процесса «Ведение плановых цен» референтной модели

Это иллюстративный пример референтных моделей. Каждая компания в зависимости от своей бизнес-модели, стратегии, положения на рынке и прочих факторов самостоятельно для себя определяет «целевое видение развития функции», поэтому нормально, что эти модели будут различаться в разных компаниях.