Чтение онлайн

Аудит портфеля брендов действительно открывает перед менеджерами большие возможности в развитии компании. При проверке поднимаются вопросы, касающиеся дублирования рыночных позиций, синергетических эффектов брендов (синергетический эффект – эффект взаимодействия, величина которого значительно превышает сумму эффектов каждого бренда). Бенчмаркинг поможет руководителям подразделений в различных странах и бренд-менеджерам увидеть картину в целом. Без аудита эти руководители могут оправдывать существование каждого бренда довольно убедительно. Но целью является оптимизация портфеля, а не оптимизация каждого бренда в этом портфеле. В табл. 6.2 представлены примерный план аудита портфеля брендов. Сначала группы руководителей проводят проверку независимо друг от друга, а затем объединяют свои данные. Аудит определяет бренды и их долю на мировом рынке. В графы таблицы заносятся данные по территориальным рынкам или иным их сегментам. По каждому бренду в соответствии с типом рынка менеджеры заносят в таблицу следующую информацию: 1) положение на рынке характеризуется как «господствующее», «сильное», «слабое» или «не представлен в регионе»; 2) одним словом описывается рыночная позиция для определения ценности предложения данного бренда. Примеры часто используемых слов содержатся в таблице, но обычно участники аудита проявляют большую выдумку при заполнении этой графы.

Руководители могут добавить в данную таблицу графу, представляющую процентное отношение прибыли корпорации, которую дает каждый из этих брендов. Также можно включить информацию о том, является ли бренд, с точки зрения денежных средств, доходным, нейтральным или убыточным, но при условии, что такие сведения уже известны до начала аудита. Однако без подтвержденных данных эти две дополнительные графы могут вызвать внутренние споры, причем долгие, и появится опасность, что дело не сдвинется с мертвой точки. Поэтому лучше использовать приблизительные оценки, а затем эти данные проверить. Помните, что отказ от бренда – искусство, а не наука.

Таблица 6.2

Аудит портфеля брендов

В графах 3–7 в числителе дается информация о положении на рынке (Д – доминирующее (№ 1 в регионе), С – сильное (№ 2 или № 3 в регионе), Сл – слабое (№ 4 или менее в регионе), НП – не присутствует в регионе), а в знаменателе – о позиционировании бренда (качество, ценность, высококачественный, функциональный, рискованный, премиальный, безопасный, заслуживающий доверия, агрессивный, недорогой и т. д.).

Получение точных данных об уровне рентабельности бренда требует сложного подсчета фиксированных расходов и доли затрат, поэтому достоверность результатов вызывает сомнения. Текущая прибыльность бренда не является абсолютным показателем того, от какого бренда стоит отказаться. Важнее то, что решение об усовершенствовании бренда носит стратегический характер: руководители должны рассматривать ситуации, которые могут произойти, а не то, что в действительности происходит. После очистки портфеля от нерентабельных брендов следует представить прибыли и убытки фирмы и каждого сохранившегося бренда, а также план маркетингового комплекса для оставленных торговых марок.

Зачастую результаты объединения данных удивляют руководителей: в любой товарной категории лишь некоторые из брендов компании занимают более 1 % мирового рынка. Бурное обсуждение обычно начинается с доводов в пользу любимых брендов. Однако далее участники дискуссии переходят к более сбалансированным наблюдениям относительно того, что многие бренды в корпоративном портфеле

• занимают малую долю рынка,

• страдают от низкой или отрицательной рентабельности,

• скорее, снижают, а не увеличивают денежный поток,

• слабо поддерживаются важными участниками процесса распределения,

• чрезмерно задействуют управленческие ресурсы,

• практически не повышают стратегическую ценность компании.

Благодаря аудиту, необходимость усовершенствования портфеля брендов становится очевидной, и при этом он никого не затрагивает лично. Теперь топ-менеджеры могут наметить в общих чертах три оставшихся этапа программы усовершенствования.

Для определения оптимального состава портфеля компании используют два подхода – анализ корпоративного портфеля в целом и проведение сегментации на основе потребностей фирмы. Результаты анализа портфеля брендов напрямую сопряжены с общим подходом к корпоративному портфелю в относительно нисходящем процессе (от руководства вниз по структурной лестнице), который определяет общие перспективы и направления программы усовершенствования. Происходит мощная атака на портфель брендов с применением немногих простых цифр, таких как минимальные продажи, занимаемая доля рынка, темпы роста и территориальный охват. При этом важно ответить на следующие вопросы.

• Сколько брендов нам следует оставить и от скольких отказаться? Например, высшее руководство некоей компании решило ликвидировать все бренды, занимающие 1–2 % доли рынка. Компания Unilever определила, что из 1600 брендов она должна изъять те 1200, которые остаются на нижних позициях и составляют только 8 % от объема всех продаж компании за пять лет.

• Какова роль нашего корпоративного бренда? Например, Electrolux решила развивать свое корпоративное имя, связав его с основным брендом, обеспечивающем 70 % ее доходов.

• Какие бренды составляют ядро нашей компании? Например, основными в P&G являются 12 брендов, каждый из которых дает ежегодно более миллиарда долларов.

• Содержит ли наш портфель такие бренды, которые способны превратиться в глобальные? Например, у компании Unilever 40 брендов являются основными и рассматриваются как глобальные.

• Следует ли нашей компании выйти из какой-либо товарной категории, если наши бренды занимают в ней слабые позиции?

Ответы на эти вопросы помогут сформулировать видение того, где, на каких территориях и в каких бизнесах компания намерена конкурировать. При рассмотрении портфеля брендов с точки зрения сегментации, основанной на потребностях компании, проверяются количество и типы необходимых сегментов, существующих в каждой отдельной товарной категории, где конкурирует фирма. Результаты такого анализа дополняют общие цели и выстраивают направления программы усовершенствования брендов, сформулированные при общем подходе к корпоративному портфелю. Поскольку компания должна определить положение каждого бренда по отдельным сегментам потребительского рынка, этот процесс после получения информации снизу помогает руководителям установить оптимальный состав портфеля брендов с точки зрения отдельных товарных категорий и реализации. Ответьте на следующие вопросы.

• Сколько брендов мы можем поддержать в товарной категории?

• Какие сегменты рынка следует охватить данными брендами?

• Какие бренды каким сегментам соответствуют?

• Какие из брендов должны быть поглощены?

Рассмотрение политики брендов с точки зрения сегментации хорошо работает в компаниях, где руководители хотят усовершенствовать группу брендов, конкурирующих в одной товарной категории. Она также помогает компаниям, ведущим бизнес с многими товарными категориями, определиться с теми брендами, которые следует оставить, если их слишком много. Например, P&G улучшила состав своего портфеля брендов синтетических моющих средств для прачечных и затем объединила два бренда Solo и Bold.