Чтение онлайн

Торговые сети используют свои бренды, для того чтобы противопоставить производителей друг другу. Многие ритейлеры берут на реализацию лишь два или три бренда производителя, лидирующих в данной категории, плюс собственный бренд торговой сети. Более слабые бренды производителя либо теряют свое место на полках, либо ему приходится дорого платить за то, чтобы их сохранить. Ганс Страберг, исполнительный директор компании Electrolux, замечает: «Мы нацелены на то, чтобы стать надежным партнером, заслуживающим доверия своих покупателей и ритейлеров. Для этого нам нужно несколько сильных брендов. Мы не можем поддерживать слишком много товарных марок».

4. Сложность управления

Наконец, распространение брендов толкает руководство к согласованию все более сложных и масштабных портфелей продуктов, дизайна упаковки, научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектов, маркетинговых планов и сетей распределения. Малозначительные бренды поглощают слишком много времени и материальных ресурсов и обостряют напряжение между узкопрофильным брендом и руководителями филиалов компании в разных странах.

Изъять из обращения бренды легко, а вот удержать их продажи и сохранить покупателей – задача не из простых. Именно в этом заключается управленческая проблема: насколько можно облегчить портфель брендов без потери потребителей и поступлений от продаж, которые давали обреченные «на заклание» бренды?

В подавляющем большинстве случаев в процессе усовершенствования портфеля брендов фирмы лишаются доли рынка, объема продаж и потребителей, которые уходят к конкурентам. Во избежание таких потерь руководители часто пытаются объединить два бренда в один, вместо того чтобы отказаться от одного из них (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Факторы, влияющие на объединение брендов

Между тем, проведенные исследования свидетельствуют о том, что только одна попытка подобного слияния из восьми сохраняет ту долю рынка, которую занимали до слияния оба бренда. Рассмотрим несколько неудачных примеров.

• В 1988 году компании Kal Kan и Crave, два из трех ведущих производителей корма для кошек в США в 80-е годы, объединились, для того чтобы создать новый бренд, получивший название Whiskas. Пять лет спустя Whiskas так и не завоевала ту долю рынка, которую занимали оба этих бренда. Наконец, для спасения продаж Kal Kan Foods, Inc. вернули название Kal Kan на упаковках Whiskas, но это не принесло существенного успеха.

• В 1987 году произошло объединение Mars, Inc. и европейского кондитерского бренда Treets, совсем не похожего на Mars. Объединение было проведено под брендом M&Ms без предупреждения потребителей. Продукция M&Ms вышла на рынок совсем неожиданно в упаковках двух видов, совершенно разных по содержанию, и ни одна из них не привлекла внимание потребителей Британии и Германии. В течение первого года продажи упали на 20 %. В 1991 году Mars вернула название Treets в Германии в варианте M&M’s Treets Selection.

• В 1996 году Rite Aid Pharmacies приобрела региональную сеть аптек Thrifty/PayLess на западе США, включавшую в себя 1000 торговых точек, и преобразовала их все в Rite Aids. Для знакомства местного потребителя с новым брендом Rite Aid вложила в рекламу несколько миллионов долларов. Однако менеджмент Rite Aid не придал значения достоинствам ценности поглощенного Thrifty/PayLess и увлекся внедрением в новых магазинах своего ассортимента. Так в обычной аптеке стали продаваться хорошее мороженое, пляжные мячи, косметика и журналы. Rite Aid было трудно вернуть прежних потребителей Thrifty/PayLess, которые не ставили знак равенства между приобретением лекарств и покупками, улучшающими настроение. Сразу же после изменения бренда продажи стали снижаться на 10 % ежемесячно. В 2000 г. Rite Aid приняла на работу двух бывших руководителей Thrifty/PayLess для управления своими магазинами в этом западном регионе.

• В 1999 г. Hilton International купила британскую гостиничную сеть Stakis, включавшую 54 гостиницы и 22 казино, за 1,5 млрд фунтов стерлингов и затем «убрала» бренд Stakis. Внезапная смена названия привела в замешательство и разочаровала гостей Hilton International, так как некоторые из недавно приобретенных гостиниц не оправдали их ожиданий. Но они уже принадлежали бренду Hilton. Несмотря на сделанные компанией заявления о том, что 100 млн фунтов стерлингов были направлены на приведение всех гостиниц к единому стандарту бренда Hilton, в 2000 году ее продажи упали на 6,6 %. Поэтому, когда в 2001 году Hilton приобрела гостиничную сеть Scandic, объединявшую 154 гостиницы в Скандинавии, компания разумно оставила за ними название Scandic и перевела под свой бренд только 20 из них.

Усовершенствование брендов – весьма болезненный процесс. Помните, что даже у слабых и убыточных брендов есть свои партнеры по распределению, потребители и потенциальные клиенты, не говоря о бренд-менеджерах и руководителях представительств в различных странах. И все они будут ревностно защищать свои бренды. Предложенный компанией отказ от бренда может подвергнуть опасности существование агента по продаже или сотрудника фирмы, или даже долговременные обязательства по отношению к бренду. Чем бы занимались дилеры Oldsmobile, если бы General Motors не предложила им на замену бренд из своего портфеля?

Усовершенствование бренда – процесс непростой и до конца не понятый. Нет такого человека, который бы с легкостью определил, какие бренды следует сохранить, какие – объединить, продать или вовсе изъять из портфеля. Нет такого пособия по маркетингу, которое бы полностью описало процесс принятия подобного решения. Без четкой методологии и активного вовлечения в процесс высшего руководства предпринимаемые стратегические меры породят проблемы тактического характера, и связаны они будут с борьбой за сферы влияния. Энтони Бургманс, сопредседатель Unilever N.V., заметил на совещании высшего руководства, что «сосредоточение на портфеле брендов является единственной и наиважнейшей задачей, стоящей сейчас перед Unilever. И это не та задача, которую мы можем передать для решения другим. Дело очень важное. Мы должны заняться этим сами и быстро».

Основываясь на опыте нескольких успешных фирм, можно отметить, что оптимальный процесс усовершенствования брендов состоит из четырех важных этапов: 1) проведение аудита портфеля брендов; 2) определение оптимального состава портфеля брендов; 3) выбор соответствующей стратегии отказа от некоторых брендов; 4) разработка стратегии роста оставшихся брендов. Руководители, которые сразу переходят ко второму и третьему этапам, пропуская организационный этап (этап 1) и определение стратегии роста (этап 4) обречены на неудачу.

Для достижения поставленной цели программа усовершенствования брендов должна получить поддержку линейных менеджеров. Бренд-менеджеры, особенно тех торговых марок, от которых собираются отказаться, часто опасаются процесса усовершенствования, так как они могут потерять независимость и будут поглощены более крупными компаниями. Подобное беспокойство порождает преувеличенное восприятие отрицательных сторон устранения бренда. Для того чтобы принять беспристрастное решение, следует начать с аудита портфеля брендов.