Чтение онлайн

Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.

Ошибки в установлении стратегических целей могут иметь масштабные негативные результаты. Наглядный пример последствий неправильно уста новленных целей в здравоохранении США приведен в книге [17].

Конкуренция в сфере здравоохранения в США зашла в тупик. Главной причиной сложившейся ситуации исследователи считают ценовую конкуренцию между учреждениями здравоохранения, а не стремление к повышению качества услуг. Это произошло в силу некоторых причин, основоположными среди которых являются неправильно установленные цели, ошибочные формы конкурентной борьбы, разрушение цепочки создания ценности для конечного потребителя и недостаток информации об альтернативных услугах. Улучшение ситуации, по мнению авторов, требует кардинальных изменений, некоторые из которых перечислены ниже:

наиболее конкурентной в сфере здравоохранения является стратегия концентрации на уникальных медицинских технологиях и специальном оборудовании, реализующаяся на региональных и национальных рынках;

снятие всяческих ограничений на выбор клиентом условий лечения как стимула для повышения ценности услуг и развития инноваций;

разработка прозрачных и простых процедур ценообразования и оплаты лечебных услуг;

развитие инфраструктуры предоставления альтернативной информации об учреждениях здравоохранения и качестве их услуг, а также разработка стандартов минимального набора предоставляемых услуг.

Понятно, что цели маленькой парикмахерской, расположенной в спальном районе города, и цели крупного сетевого центра красоты и здоровья, имеющего филиалы по всему городу, в целом будут различаться. Тем не менее некоторые из них могут совпадать по содержанию. Например, как для небольшой, так и для крупной компании в качестве целей можно установить:

• последовательное увеличение объемов продаж и прибыльности бизнеса;

• повышение эффективности управления компанией и ее подразделениями;

• увеличение ассортимента услуг с целью достижения бульшего сине-ргетического эффекта за счет повышения комплексности обслуживания и т. д.

С другой стороны, совершенно очевидно, что компании, входящие в группу лидеров местного рынка услуг, могут поставить перед собой такие це ли, как:

• укрепление лидерства на местном рынке в области качества услуг;

• увеличение доли в определенном сегменте рынка;

• увеличение ассортимента услуг и производственных мощностей бизнеса с целью повышения его доходности и достижения бульшего синергетического эффекта;

• формирование в сознании общественности (населения) города образа организации-лидера в области качественных услуг.

Однако независимо от размеров организации, достижение поставленных целей можно обеспечить только за счет выбора, разработки и внедрения соответствующих рыночных стратегий, политик, программ и планов. Конкуренция между производителями услуг может осуществляться на городском уровне (рынке), в отдельном сегменте, например, выделенном по географическому признаку. Последнее касается той же парикмахерской.

Поэтому конкурентная стратегия сервисной компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения клиентов, сопротивления конкурентному давлению и завоеванию или укреплению рыночных позиций.

В стратегическом менеджменте с уверенностью можно выделить три основные стратегии менеджмента, к которым относятся:

• маркетинговые;

• кадровые;

• инновационные.

Маркетинговые стратегии направлены на обеспечение роста доли рынка либо роста прибыли компании. Для разработки маркетинговых стратегий необходимы:

• маркетинговые исследования в области изучения спроса во всех его аспектах (включая МИ по потребителям);

• разработка методик управления ценообразованием;

• формирование, поддержание и развитие устойчивых конкурентных преимуществ (УКП);

• изучение внешней среды, конкуренции, возможностей и угроз.

Маркетинговые стратегии направлены на гармонизацию потребностей населения и возможностей компании с одновременной оптимизацией прибыли.

Естественно, разрабатывать маркетинговые стратегии должны квалифицированные маркетологи на основании целеполагания, выполненного менеджерами высшего звена (или собственником).

Кадровые стратегии, как мы уже говорили, когда обсуждали анализ эволюционного процесса, актуальны в большей степени на высших этапах развития компании. Однако пренебрегать кадровыми вопросами не стоит даже на этапе бюджетирования. В идеале разрабатывать кадровые стратегии должен весь персонал компании в полном составе. В реальной действительности – увы! – кадровые стратегии в российских компаниях – явление редкое. Положение сервисных компаний вселяет большие надежды, нежели ситуации в других отраслях. Это касается в первую очередь профильного персонала, так как именно профессиональный уровень специалистов компании создает конкурентные преимущества.

Разработкой кадровых стратегий, если таковые вообще есть, занимаются службы персонала. Такие стратегии предусматривают программы личностного и профессионального роста специалистов, развитие кадровых резервов, управление уровнем конфликтности в коллективах, мотива-ционные механизмы и многое другое. Модным сегодня и одновременно эффективным направлением является также коучинг.

Инновационные стратегии нацелены на рост производительности труда и повышение качества товара и/или предоставляемых услуг и сопутствующего сервиса посредством периодических нововведений и обновлений, к которым можно отнести:

• изменение продукта;

• изменение оборудования;

• изменение технологий;

• изменение материалов;

• ребрендинг и т. д.

В области разработки инновационных стратегий ситуация с владельцами разработок достаточно сложна в силу разнородности инновационных направлений. Тем не менее применительно к сервисной компании можно определить, что общие концепции в области инноваций формируют маркетинговые стратегические службы (как и кем бы они ни были представлены), но оборудование, технологии, материалы и т. п. – прерогатива производственных и закупочных подразделений. Фактически оптимальным в этой части является контур тесного взаимодействия между службой маркетинга компании и специалистами.

Сам технологический процесс разработки стратегий по сути должен являться прерогативой стратегического совета компании, причем косвенно участие в нем должны принимать и руководители подразделений вплоть до третьего уровня иерархии в организационной структуре. Ниже приведена процессная схема стратегического управления (рис. 10.3), на которой белым цветом выделены этапы, определяющие формирование стратегического комплекса. Однако следует принимать во внимание, что рассмотренные в данном разделе материалы не являются общеприменимыми и при использовании их в небольших компаниях и тем более частнопрактикующими специалистами уровни значимости и комплексы выполняемых работ, а также зоны ответственности могут быть иными. Наиболее правильным будет распределение по функциональным признакам, даже если все функции выполняют одно или два должностных лица.