Чтение онлайн

Мы, наконец, подошли к последней проекции оценки конкурентных позиций – собственным интересам компании. Для диагностики по этой проекции мы построим еще две диаграммы, первая из которых отражает соотношение ОДР (см. табл. 11.5) и рентабельности продаж (РП – см. табл. 11.4), то есть на этом этапе нам предстоит сделать выводы о наличии или отсут ствии у наших бизнес-сегментов связи между высокой ОДР и высокой РП (формат диаграммы «ОДР/РП» представлен на рис. 11.4). К сожалению, практический опыт показывает, что эта связь присутствует не всегда. Зачастую сильные конкурентные позиции достигаются титаническими усилиями, в списке которых низкий уровень прибыльности занимает первые позиции. Для компании поддержание таких бизнес-сегментов не всегда есть благо.

Рис. 11.5. Матрица «Возможность/Уязвимость» (пример)

Прежде чем начинать расшифровку данных диаграммы «ОДР/РП», трансформируем ее в так называемую «бананаграмму», заменив рентабельность продаж (ROS) на показатель прибыли на используемый капитал (ROCE – Return on Capital Employed). Мы получим матрицу «Возможность/Уязвимость» (Opportunity/Vulnerability Matrix) – рис. 11.5.

Как мы видим, на графике появились некие дугообразные кривые, образующие нечто вроде «банана» (отсюда название матрицы). «Банан» не требует точного построения, так как излишняя точность расчетов в стратегическом анализе не имеет рабочего смысла. Очень приблизительно его ширина в сечении соответствует 1/5 шкалы по оси ординат, а изгиб дуги идет примерно по овалу – это эмпирический метод, построенный на реальном опыте и накопленной за годы изучения прецедентов информации, дающий представление о ситуации, а не математически точный расчет.

«Банан» делит поле матрицы на три части. Первая из них (внутри «банана») является «нормальной зоной». У бизнес-сегментов, попадающих в нее, ОДР коррелирует с прибылью на используемый капитал. Бизнес-сегменты этой зоны равновесны, правильно ориентированы по рынку и отвечают интересам компании. В нашем примере в эту зону попадает только хорошо зарекомендовавший себя и на предыдущих этапах БС № 3, да и то лишь частично (см. рис. 11.5).

Вторая – «зона уязвимости». Попавшие в эту зону бизнес-сегменты характеризуются высокой прибылью на используемый капитал, но не имеют достаточной доли рынка, чтобы чувствовать себя в безопасности. Рекомендации по «зоне уязвимости» имеют два варианта: если есть возможность увеличить долю рынка, нужно это сделать – это укрепит позиции бизнес-сегмента, защитит его. Если возможности укрепить бизнес-сегмент нет, то нужно быть готовым к значительному снижению его прибыльности, а следовательно, наметить план действий по дальнейшей работе с ним. В нашем примере (см. рис. 11.5) в нее попали три бизнес-сегмента из четырех. Анализируемая компания – в зоне риска!

Третья зона – «зона возможностей» – характеризуется большой долей рынка, но низкой прибылью. В ней, как правило, находятся бизнес-сегменты, обладающие реальными возможностями к переходу в «нормальную зону». Однако следует понимать, что прежде чем принимать решение о работе с бизнес-сегментами этой зоны, следует изучить их крайне внимательно, разобраться с их хозяйственной деятельностью, определить все маркетинговые и финансовые компоненты их существования. В примере бизнес-сегментов, обладающих возможностями, мы не обнаружили.

В завершение анализа конкурентных позиций рекомендуется свести выводы, полученные при анализе проекций, в табличную форму для обобщения. Формат таблицы представлен ниже (табл. 11.10). Желательно расставить бизнес-сегменты в соответствии с рейтингом, который определяют сквозные выводы по ним (1 – самый стратегически привлекательный).

Таблица 11.10

Консолидация проекций. Стратегические векторы

На основании данных проекционного анализа построим результирующую таблицу (табл. 11.11), где изложим все выводы и рекомендации, которые формируют многомерное видение положения компании на конкурентном рынке.

Таблица 11.11

Конкурентные позиции компании

Мы выполнили анализ конкурентных позиций сервисной компании, используя такие простые инструменты, как сегментация, рентабельность и относительная доля рынка. Но этих данных пока недостаточно для того, чтобы построить полноценные стратегии для каждого из бизнес-сегментов. Необходимо понять, что же лежит в основе силы или слабости конкурентных позиций, что позволит нам изменить ситуацию, на что мы сможем опереться, а что нам следует кардинально пересмотреть. Поэтому перейдем к следующему этапу.

Теперь перейдем к оценке навыков и способностей сервисной компании, определяющих конкурентные позиции бизнес-сегментов. Это позволит выявить, насколько выбранные нами в предыдущем разделе векторы развития подкреплены имеющейся базой, а также определить направления внутреннего развития и совершенствования.

Стратегия предусматривает создание множества функциональных стратегий и существование множества стратегических векторов. Однако успех определяют не только актуальные (на момент проведения анализа) конкурентные позиции и методы ведения конкурентной борьбы. В основе конкуренции лежат активы и компетенции, позволяющие компании использовать те или иные стратегии. Стратегия должна базироваться на определенных активах и компетенциях компании, в отсутствие которых УКП вряд ли суждена долгая жизнь. Также важен уровень и природа защищенности от копирования основными конкурентами.

Как правило, сервисные компании, имеющее в своем составе маркетинговую службу, не испытывает проблем с формулированием УКП и выявлением ключевых компетенций, если, конечно, маркетинговая служба справляется со своими обязанностями. Компании, где этих данных еще нет, могут получить их экспертным методом. Авторы сформулировали круг вопросов, ответы на которые позволяют построить комплекс, пригодный для выполнения без помощи профессиональных маркетологов. Однако количество экспертов не должно быть менее трех человек. Итак, для выявления факторов, определяющих ключевые компетенции бизнес-сегментов компании, необходимо развернуто и точно ответить на следующие вопросы по каждому из бизнес-сегментов:

• что особенно хорошо делает бизнес-сегмент;

• что ценят потребители;

• какие навыки и активы лежат в основе успеха;

• насколько редки эти основные деловые способности (по рынку);

• насколько для нас опасны конкуренты, копирующие основные деловые способности;

• как усложнить копирование.

По сути это должно быть то, что первично (интуитивно) осознается потребителями и сотрудниками компании. Желательно привлекать к экспертному исследованию не только сотрудников компании (кстати, рекомендуется привлекать контактный персонал, подразделения снабжения и т. п., а не делать акцент на собственнике и высшем руководстве), а также сторонних экспертов.

Полученные данные следует обработать на предмет выявления пересечений. Хорошим вариантом является сбалансированная компания, бизнес-сегменты которой обладают общими факторами, определяющими ключевые компетенции, различаясь только в области специализаций по профильным направлениям (например, оснащенность оборудованием, наличие технологий, особенности поставок).

Обобщив свой опыт, авторы выявили ориентирочный перечень навыков и активов, актуальных для компании, среди которых:

• системы подготовки кадров;

• квалификация персонала;

• сервис;

• бренд;

• техническое оснащение;

• пул лояльных клиентов.

В своей книге [21] Д. А. Аакер приводит гораздо более широкий перечень вариантов компонентов УКП, возможных для использования применительно к бизнес-сегментам компании. Мы предлагаем оценить (как это сделано в табл. 11.12) наличие тех или иных из них, адекватно описывающих ситуацию в анализируемой компании, по четырехбалльной шкале от 0 (компонент отсутствует) до 3. Подобный анализ позволяет выявить слабые звенья в построении УКП компании, что приведет к определению направления усилий по совершенствованию и усилению УКП и определить стратегии в этой области.