Чтение онлайн

Какова цель SWOT? Согласно нынешним теориям SWOT, анализ начинается с определения цели проекта. Но тут растерянный студент читает слова признанного гуру Теодора Левитта: «Управление согласно целям работает, если вы знаете эти цели. В 90 % случаев вы их не знаете».

В то же время, большой процент SWOT анализов проводится без какой-либо цели. См. вышеприведенные примеры.

Кто должен проводить SWOT анализ? Можно встретить примеры чисто маркетинговых SWOT анализов и анализов, проводимых одним лицом. Однако ясно, что для того, чтобы SWOT приносил хоть какую-то пользу, он должен выполняться группой менеджеров из разных отделов, которые занимаются маркетингом, продажами, финансами, производством, разработками, логистикой и т. д. Все должно осуществляться под управлением опытного модератора.

На практике, однако, собрать подобную команду почти невозможно. И даже если вам это удастся, то не следует ожидать от ее членов очень критического мышления. Опыт показал, что даже если группе информированных исследователей и удается выявить факторы SWOT, это, как правило, пересказ того, что фирма знает о себе и без SWOT.

По мнению одного эксперта, «многим организациям трудно правильно реализовать SWOT, поскольку людям трудно дается многомерный анализ, для чего как раз и предназначен SWOT». Мой опыт работы со «сборными» командами показывает, что их члены часто чувствуют себя некомфортно, особенно обнажая слабости своих отделов.

Большинство руководителей игнорируют результаты SWOT анализа, особенно если они расходятся с их изначальными представлениями о том, что является правильным решением или подходом.

SWOT конкурентов. Странно, но SWOT также проводят для конкурентов. Из кого же тогда следует составлять группы? Должны ли они включать менеджеров из соответствующих конкурирующих компаний? Или же стоит привлекать экстрасенсов? Или следует использовать «хрустальный шар»?

А сколько конкурентов нужно SWOT-ировать? Десятки, сотни, тысячи? В одном тексте я прочитал: «Проводя анализ конкурентов, маркетологи составляют детальный профайл на каждого (!?) конкурента на рынке».

Ну, а какие важные выводы они предполагают извлечь из этих профайлов? Если они им нужны, разумеется.

Сколько времени следует тратить на SWOT? Некоторые считают, что пару недель; при этом следует проводить несколько мозговых штурмов и прочих мероприятий. Другие считают, что пары часов вполне достаточно. Даже на группу конкурентов.

Содержание SWOT анализа. Существует такое множество мнений о том, что должно входить в SWOT, что я не завидую неопытному практику, подумывающему о проведении SWOT. Совершенно очевидно, что SWOT анализы, использующие разные входные данные, дадут разные результаты.

В заключение можно сказать, что подобное созвездие этих и прочих нестыковок делает SWOT совершенно непредсказуемым инструментом.

В дополнение к «базовому» SWOT, академисты наплодили множество версий. Примеры: «динамичный SWOT» и «POWER SWOT», где POWER – это сокращение для Personal experience (Личный опыт), Order (Порядок), Weighting (Взвешивание), Emphasize detail (Подчеркнуть детали) и Rank and prioritize (Ранжировать и приоритезировать). Есть также SWOTT, где последняя буква T означает Trends (Тенденции).

Академисты предлагают версию SWOT, известную как TOWS. Я нашел для нее такое обоснование: «Единственным различием между TOWS и SWOT является то, что TOWS подчеркивает важность внешней среды, а SWOT подчеркивает важность внутренней среды». По меньшей мере, забавно.

Нет также недостатка в предложениях заменителей SWOT. Так, тот же Скотт Армстронг рекомендует фирмам «следовать формальному процессу: 1) поставить задачи; 2) предложить альтернативные стратегии; 3) оценить альтернативные стратегии; 4) отследить результаты; 5) получить обязательства у всех задействованных лиц на каждом этапе процесса». Д-р Армстронг сокрушается: «Почти ни одна организация не использует этот пятиступенчатый метод для планирования». Догадайтесь почему?

Есть еще один очаровательный претендент на должность заменителя SWOT. Зовут его SLOPE. Этот метод якобы помогает организациям оценивать их Strengths (Сильные стороны), Limitations (Ограничения), Obstacles (Препятствия) и Potential Excellence (Потенциальное превосходство). Его изобретатель Шона Муди гордо заявляет: «SLOPE – это инструмент управления организациями для нового тысячелетия. Он заменяет и затмевает популярный SWOT и позволяет организациям самим проводить анализ без необходимости нанимать дорогих консультантов». Поражает то, что автор этого «инструмента создания стратегии на основе метафор» основывает свою «теорию» на известном греческом мифе о Сизифе, который стал символом бессмысленного и нескончаемого труда. Замечательная аналогия!

Среди других заменителей можно отметить умопомрачительную «стратегическую рамку телескопических наблюдений», SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results).

Делать, если все, что вам нужно – это быстрая оценка, статическая картинка, начальный каталог вопросов для дальнейшего рассмотрения. Если его правильно провести, SWOT может помочь вам упорядочить вопросы и факты с тем, чтобы получить некое подобие чек-листа. SWOT можно использовать для слайд-презентации, для наброска на салфетке при дискуссии в ресторане и т. д.

Не делать, если с помощью этой примитивной матрицы вы хотите получить ценные идеи об этом сложном динамичном мире. Картина, получаемая с помощью SWOT, статична и фрагментарна; это, по сути, картина из зеркала заднего вида. При этом хотите вы того или не хотите, революционные решения в бизнесе требуют ориентированного на будущее системного мышления. А посему, только в ущерб себе можно воспринимать эти грубые наброски столь серьезно, чтобы делать из них какие-либо критичные выводы. А тем более формулировать на их основе судьбоносные стратегии и планы.

Тщательный маркетинговый аудит или иной системный анализ может опровергнуть грубые оценки SWOT анализа.

PEST расшифровывается как Political, Economic, Social, Technological. Эти аспекты используют при анализе макросреды. В сущности, это чек-лист для оценки влияния внешних факторов на некоторые корпоративные решения. В литературе можно встретить подсказки, называемые «шаблонами». Например, такие:

? Вопросы экологии и охраны окружающей среды

? Действующее законодательство

? Будущее законодательство

? Международное законодательство

? Регламентирующие органы и процессы

? Правительственная политика

? Торговая политика

? Фонды, гранты и инициативы

? Лоббистские группы

? Международное давление

? Войны и конфликты

? Экономическая ситуация и тенденции в стране

? Экономическая ситуация и тенденции в мире

? Налоги, связанные с данными продуктами