Чтение онлайн

Все настолько запуталось, что Коэну понадобился целый год, чтобы распутать все узлы, связанные с соглашениями по «пакету-зебра». Он вел переговоры с банками-кредиторами и поставщиками, которым не заплатили, разрабатывал новую систему финансирования для черных франчайзи. В итоге «Макдоналдс» потерял 500 000 долларов, но восемь черных предпринимателей стали сами контролировать свои предприятия, а двум белым инвесторам пришлось уйти.

И хотя нарушение правил франчайзинга для афроамериканцев и привело к определенным беспорядкам, «Макдоналдсу» все же удалось создать, может быть, самые лучшие в Америке возможности экономической деятельности для представителей меньшинств, если, конечно, не брать в расчет индустрию развлечений и профессиональный спорт. Число франчайзи от представителей меньшинств в системе корпорации увеличилось с 50 человек, набранных в течение первых трех лет, когда Биверс реализовывал свои усилия по специальному лицензированию, до 762 человек в настоящее время. Кроме того, в списке 116 кандидатов на приобретение лицензий, проходящих в настоящее время необходимую подготовку, значатся имена 28 черных предпринимателей. Франчайзи-негры контролируют более 700 предприятий «Макдоналдса», или половину всех работающих на основе франчайзинга предприятий общественного питания, принадлежащих в США черным. Правда, во всем плохом, имеющем отношение к «пакету-зебра», можно было найти хорошее. Хотя у шести из восьми франчайзи дела не пошли и их лицензии были перепроданы другим афроамериканцам, оставшиеся два франчайзи стали миллионерами – это Херман Петти, владелец шести предприятий «Макдоналдса» в Чикаго, и Лонеар Херд, владеющий также шестью предприятиями в Лос-Анджелесе.

Программу выдачи лицензий черным нельзя рассматривать как просто подачку. Попав в систему, франчайзи-негры, чтобы остаться в ней, должны были отвечать тем же критериям, что и белые. По меньшей мере треть из первых 50 черных предпринимателей, принятых Биверсом на работу в течение нескольких первых лет, потерпели неудачу или были вынуждены прекратить свою деятельность в течение нескольких лет. К тому же «Макдоналдс», закрывая лицензию того или иного черного предпринимателя, рисковал тем, что это породит не меньшие волнения, чем те, которые произошли в свое время в Кливленде, когда корпорацию обвиняли в том, что она не позволяет представителям меньшинств проявлять себя. «Предоставление лицензий представителям меньшинств могло стать для «Макдоналдса» «уловкой-22», – отмечает Биверс.

К счастью, для большинства черных франчайзи, кроме соответствующих условий для достижения успеха, не нужно было больше ничего. Около 60 % первых 50 франчайзи продолжают оставаться работниками системы, а многие из них превратились в столь же состоятельных бизнесменов, что и белые. Нарли Роберте был строительным подрядчиком, не имевшим даже аттестата об окончании средней школы, когда он стал франчайзи одного из шести предприятий в Кливленде, перешедших в 1969 году в руки владельцев-негров. Сегодня его имя упоминается в числе наиболее уважаемых владельцев предприятий системы. Его восемь кафе в Кливленде дают в среднем 1,8 миллиона долларов в год, что на 40 % больше, чем в среднем по стране. После его смерти его вдова продала все кафе, кроме одного. Более высокую, чем в среднем по сети, прибыль дают в Гарлеме и восемь ресторанов бывшего нью-йоркского полицейского Ли Данхэма. Данхэм продал свои рестораны в Гарлеме и теперь является владельцем двух ресторанов в Нью-Джерси и одного на Бродвее в Нью-Йорке. И такие прибыли не являются отклонением от нормы. Средний размер прибыли предприятий франчайзи-представителей меньшинств, расположенных в основном в городских районах, выше, чем прибыли предприятий белых владельцев.

Однако не только франчайзи, являющиеся представителями меньшинств, воспользовались плодами новой программы подбора персонала «Макдоналдса». Сумев привлечь предпринимателей африканского и испаноязычного происхождения, «Макдоналдс» стал более эффективно внедряться на рынки городов, потому что способные представители меньшинств лучше белых знали, как сделать предприятия популярными среди городских жителей. К Херману Петти, первому черному владельцу ресторана «Макдоналдс», его предприятие, находившееся в населенном преимущественно афроамериканцами чикагском районе Саут-Сайд, перешло от белого франчайзи в 1968 году. Чтобы собрать необходимый капитал, Петти шесть лет работал на двух работах: днем – в собственной парикмахерской, а поздним вечером садился за руль автобуса Управления городского транспорта Чикаго. Он знал всех жителей в округе, где находился его первый ресторан, от которого его парикмахерская располагалась в пяти кварталах. Петти позаботился о том, чтобы его клиенты разнесли по всей округе весть о том, что из владельца парикмахерской он превратился во владельца ресторана. Он разослал об этом официальные уведомления «Макдоналдса» во все церкви округи и даже снабжал бесплатными гамбургерами членов собрания прихожан, поскольку знал, что церкви являются центрами социальной активности районов. Он встречался с представителями групп той или иной общины и местными бизнесменами. Наконец, Петти довел до блеска ресторан, за которым прежде недостаточно хорошо следили.

Методы маркетинга Петти, ориентированные на живущих в округе, сразу же принесли положительные результаты. За 12 месяцев объем продаж в ресторане удвоился и достиг 500 000 долларов. Теперь Петти было достаточно средств для покупки второго предприятия у белого франчайзи. Оно находилось совсем рядом с автобусным парком Управления городского транспорта Чикаго, где у Петти с его шоферских дней оставались десятки друзей и знакомых. Петти и здесь использовал те же методы маркетинга. Результаты оказались такими же.

По мере того как Петти расширял сеть ресторанов «Макдоналдс» в Саут-Сайд, стало заметно то воздействие, которое они начали оказывать на жизнь черной общины. Убежденный в том, что приходящие в упадок районы можно возродить к жизни за счет новых коммерческих предприятий, он построил несколько новых ресторанов в самом центре тех районов, на которых сильно сказался исход из них белого населения. В районе, где Петти решил открыть свой третий ресторан, витрины всех магазинов были закрыты ставнями. На углу улицы все еще работала бензоколонка компании «Шелл», но и она должна была вскоре закрыться. Но Петти заключил соглашение с местным олдерменом. Он обещал открыть ресторан «Макдоналдс», если муниципалитет улучшит освещение улиц и уборку мусора на них, проложит новые пешеходные дорожки и приведет в порядок переулки за зданием ресторана. Когда владелец бензоколонки увидел, что по соседству строится предприятие «Макдоналдс», он решил реконструировать и расширить бензоколонку, а не закрывать ее.

Франчайзи компании «Попиз фэймос фрайд чикен» и «Черчиз фрайд чикен» стали регулярно наведываться в новое заведение Петти. Их поражало дружелюбие персонала и большое число посетителей. Хотя это был один из самых криминогенных районов города, Петти говорил франчайзи, что ему ни разу не пришлось вызывать полицию. Стулья были в полном порядке, а на стенах не было видно никаких нацарапанных надписей. Петти усвоил то правило, что вежливое обслуживание делает вежливыми и посетителей. Между прочим, почти 40 % его посетителей были белыми – коммивояжеры, строительные рабочие, люди, оказавшиеся в этом районе и захотевшие поесть там, где можно не беспокоиться за себя.

Вскоре на той же улице у Петти появилось два новых конкурента – рестораны «Черчиз фрайд чикен» и «Попиз фэймос фрайд чикен». Пустовавший на противоположной стороне улицы дом был отремонтирован, и в нем разместился медицинский центр. Один за другим стали открываться магазины, покинутые белыми. Правда, теперь у них были черные хозяева. «Плохих районов не бывает, – высказывается Петти. – Нужно просто найти хорошее и дать ему проявиться».

Предприятия Петти в Саут-Сайде также оказали стабилизирующее воздействие на поведение молодежи этого района. В начале 80-х годов на его предприятиях работало почти 500 человек, и в подавляющем большинстве это были афроамериканцы, получившие первую в своей жизни работу. Петти убежден в том, что это был первый положительный как для самих молодых работников, так и для предприятий опыт вложения средств на подготовку и обучение. Он пригласил на должность инструктора по подготовке и обучению женщину, имеющую степень магистра, а в цокольном этаже третьего ресторана был оборудован кабинет. Поскольку большинство из тех, кто пытается получить работу в его ресторанах, выходцы из бедных семей, обучение не сводится лишь к тому, как готовить гамбургеры. «Расовая неприязнь «вымывается» из их голов, – говорит Петти. – Мы стремимся к тому, чтобы наши работники поняли, что каждый из нас – человек и что мы должны относиться друг к другу по-человечески. Мы рассказываем им, что такое работа и как зарабатываются деньги». Хотя Петти предъявляет к своим работникам жесткие требования, а начинающие получают минимальную зарплату, ему никогда не приходилось давать объвления о том, что его предприятиям требуются работники. «Те, кто работал здесь раньше, приходят и просят меня принять младшего брата или сестру, поскольку знают, что здесь им дадут хорошую подготовку и будут относиться с уважением к ним, – утверждает Петти. – Они говорят, что «Макдоналдс» помог им утвердиться в жизни».

Благодаря успехам таких черных франчайзи, как Петти, «Макдоналдс» никогда больше не становился объектом расовых кампаний, подобных той, которая была развернута в Кливленде. То, что он стал активно предоставлять лицензии представителям меньшинств, даже помогло корпорации выиграть дело в суде. Когда франчайзи-афроамериканец Чарлз Гриффис, контролировавший четыре предприятия, подал в 1982 году иск в суд, утверждая, что подвергся расовой дискриминации, поскольку ему было отказано в выдаче лицензии, помимо выданных ранее, эту историю тут же подхватила общенациональная печать, а одно из двух региональных отделений Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения выступило в поддержку и призвало черных бойкотировать «Макдоналдс». Однако национальное руководство Национальной ассоциации отказалось поддержать бойкот, как полагают, по той причине, что на него произвели впечатление горы статистических данных, которые «Макдоналдс» представил суду в ходе слушания дела по иску Гриффиса. Помимо прочего, корпорация обратила внимание на то, что 60 % всех лицензий, проданных в Лос-Анджелесе и его окрестностях с 1980 года, то есть после того, как Гриффису была выдана его последняя лицензия, были предоставлены афроамериканцам и испаноязычным предпринимателям и что афроамериканцы получали лицензии на две трети чаще, чем белые. Суд удовлетворил ходатайство «Макдоналдса» решить дело в его пользу в порядке упрощенного производства. Корпорация купила предприятия Гриффиса и продала лицензии на них другим представителям меньшинств.

Однако среди всех мер, предпринимавшихся «Макдоналдсом» в качестве ответа на вызов общества, с которым он столкнулся в 70-е годы, с наибольшим трудом корпорации дались меры, призванные урегулировать его отношения с прессой. Эта сторона дела оказалась самой важной с точки зрения обеспечения успешной деятельности в будущем. Во многих отношениях «Макдоналдс» становилась корпорацией, о которой в США знали больше, чем о любой другой компании.

Тем не менее после того, как угасли слухи, родившиеся в Атланте, после «битвы на Лексингтон-авеню», скандала в связи с пожертвованием Крока на проведение политической кампании и разгромных статей в «Бэрронс» и «Нью-Йорк мэгэзин», «Макдоналдс» поступал так, как поступает большинство акционерных компаний, когда они оказываются в немилости у газет. Он занял оборону в своем «бункере». Руководители высшего звена очень редко соглашались давать интервью, а корпорация зачастую стремилась избегать отвечать на вопросы, задаваемые в прессе. Еще реже «Макдоналдс» предпринимал шаги для того, чтобы средства массовой информации давали сообщения о нем. «Буквально все считали, что пресса хочет нас просто погубить, – вспоминает вице-президент по связям с общественностью Дик Стармэн о существовавшем в конце 70-х годов отношении к прессе работников «Макдоналдса». – Ни в каких документах об этом не было записано, но само собой подразумевалось, что каждый должен избегать того, чтобы его имя появилось в печати».

Но подобное настороженное отношение к прессе стало также причиной того, что в ней исчезли позитивные материалы о «Макдоналдсе», которыми изобиловали газеты раньше, когда Рэй Крок очаровывал своих интервьюеров. «Макдоналдс» настолько отдалился от прессы, что та практически утратила доверие к корпорации. Поэтому когда о ней все-таки писали, то статьи выставляли «Макдоналдс» в явно невыгодном свете. Так было в 1978 году, когда Фред Тернер согласился дать интервью Дэну Дорфману, корреспонденту из «Эксвайра», специализировавшемуся на проблемах бизнеса. Впрочем, вскоре после появления статьи Дорфмана в «Макдоналдсе» решили взять быка за рога и покончить с проблемой имиджа корпорации в средствах массовой информации. «Мы знали, что нам нечего стыдиться, – вспоминает Стармэн. – Господи, да мы могли рассказать столько интересного и полезного».