Чтение онлайн

После того как Гарб и Стен получили свою первую лицензию, за ними потянулись и другие предприниматели Вокегэна. Артур Корф, владелец того самого магазина одежды, в котором служил управляющим Стен, приобрел в 1959 году право открыть ресторан в Эшвиле, штат Северная Калифорния, и вместе со своим компаньоном Ричардом Френкелем создал в Северной и Южной Калифорнии, а также Аризоне сеть из 29 предприятий «Макдоналдс», которая была выкуплена у них в 1976 году. Фриц Каспер, так же как и Корф, владевший небольшим магазином одежды в Вокегэне, купил лицензию на открытие ресторана в городе Тампа, а в конечном итоге в его распоряжении оказалось 29 заведений «Макдоналдс». Билл О'Брайен, хозяин одной из аптек города, стал владельцем двух ресторанов в городе Айова, штат Айова.

В общей сложности за первые три года Сэнди Эгэт сразу увлек своим примером две дюжины предпринимателей. Если в конце 50-х годов почти наполовину франчайзи Крока составляли инвесторы – члены клуба «Роллинг грин», то другую половину составлял контингент Эгэта. Разница же между ними состояла в том, что последние не только владели ресторанами, но и отдавали им все свое время и впоследствии открыли в различных частях страны более 200 предприятий «Макдоналдс». Найдется немало людей, согласных с Мелом Гарбом в том, что ресторан в Вокегэне стал тем ядром, вокруг которого Крок создал общенациональную систему заведений быстрого питания. Гарб говорит: «Ресторан Сэнди Эгэта оказался тем корнем, из которого выросло дерево».

Любопытно, что, несмотря на свои заслуги, Эгэт не нажил тех денег, какие удалось заработать многим предпринимателям, пришедшим в «Макдоналдс» по его стопам. Через три года после открытия ресторана в Вокегэне Крок продал ему вторую лицензию. Однако его неоднократные просьбы о предоставлении ему права открыть еще один ресторан не были удовлетворены, потому что со временем фирма перестала считать его хорошим франчайзи. Консультанты по качеству обслуживания, инспектируя его ресторан, выставляли ему низкие оценки, и у него сложилась репутация «мелочного» человека из-за того, что он покупал более дешевые продукты у не утвержденных фирмой поставщиков. Даже Бетти Эгэт признает, что ее покойный муж с неимоверным упрямством отказывался выполнять основные предписания компании «Макдоналдс». «Я всегда уговаривала Сэнди играть по их правилам, – вспоминает она. – А он, чертыхаясь, заявлял, что сам себе хозяин».

Впрочем, Сэнди Эгэт рассорился с Кроком бесповоротно, когда надумал экспериментировать с прохладительными напитками. Через несколько лет после открытия своего ресторана он стал настаивать на том, что на пепси-колу у него найдется больший спрос, чем на кока-колу. Компания «Макдоналдс» позволяла своим клиентам самим выбирать себе поставщиков по многим категориям товаров, но кока-кола была и остается единственным прохладительным напитком, рекомендованным ею для продажи. Никто не знает, насколько выгодной была сделка, заключенная между Эгэтом и поставщиком пепси, но, когда в начале 60-х годов Эгэт отважился на такой шаг, фирма «Макдоналдс» тратила на закупки кока-колы крупные суммы, и многие конкуренты этой компании мечтали нарушить ее монополию.

Эгэт первым пробил брешь в этой стене, но он же оказался и последним. И хотя фирма имела немало оснований для того, чтобы отказать Эгэту в праве на приобретение новых ресторанов, Крок, по общему мнению, наказал его за то, что он стал торговать пепси-колой вместо кока-колы. В 1975 году, получив от «Макдоналдса» извещение о том, что его двадцатилетняя лицензия не будет возобновлена, Эгэт продал оба своих ресторана и вышел из системы. Увидев, к каким последствиям привело его решение заключить контракт с компанией «Пепси», ни один владелец ресторана больше не отваживался бросать вызов монополии кока-колы.

Этот инцидент, вероятно, самым наглядным образом продемонстрировал приверженность Рэя Крока принципу единообразия. Вместе с тем, покарав Сэнди Эгэта, Крок дал ясно понять всем, что никому не позволит самовольно отступать от установленных «Макдоналдс систем» стандартов.

К концу 50-х годов Крок стал более отчетливо понимать, какие клиенты требуются его фирме. И, хотя он еще продолжал выдавать лицензии некоторым инвесторам, у него не оставалось сомнений в том, что такие менее обеспеченные и более предприимчивые хозяева, как Сэнди Эгэт, работают намного лучше. Они не просто вкладывали капитал, но сами целиком отдавались делу, а поскольку практически никто из них ранее не работал в общественном питании, они были готовы воспринять и блюсти оригинальные принципы «Макдоналдс систем».

Избранная Кроком стратегия франчайзинга – продажа дешевых лицензий на право открытия одного ресторана – была для них весьма привлекательной. Вместе с тем она помогала направлять их творческую энергию в нужное русло – на благо достижения единого стандарта качества. Крок занял разумную позицию в отношениях с вольнолюбивыми франчайзи, которых после успеха Сэнди Эгэта компания «Макдоналдс» стала привлекать и сама подыскивать. Он приветствовал их свободное творчество и новые идеи, когда они шли, по его мнению, на пользу системе, и немедленно пресекал любые отклонения от нормы, если полагал, что они смогут нанести ущерб фирме.

Его мнение определяло все. Сохранив возможность полностью контролировать вновь открываемые рестораны, которой пренебрегли другие франчайзинговые сети, продававшие территориальные лицензии, Крок мог заставить клиентов считаться со своим мнением относительно единых стандартов. Применив санкции по отношению к франчайзи, который в наибольшей степени способствовал росту популярности лицензий «Макдоналдс», Крок показал, что никто не может игнорировать его мнение. По этому поводу Бетти Эгэт сказала: «Имея дело с Рэем, надо было помнить о том, что он в своих убеждениях тверд, как скала. Рэй никогда ничего не забывал и никогда не прощал».

Глава 5

Плавильный котел

«Если в компании двое служащих мыслят одинаково, одного из них надо увольнять».

Так ответил Рэй Крок одному студенту высшей школы управления имени Амоса Така при Дартмутском колледже, в которой руководители «Макдоналдса» в 1973 году участвовали в семинаре по проблемам управления.[6] На этом семинаре основатель «Макдоналдса» осудил нараставшее наступление правительства на свободное предпринимательство. Один из студентов задал вопрос, требует ли Крок от всех своих служащих разделять эту консервативную точку зрения. В ответ тот лаконично сформулировал свои взгляды на управление, на которых базировалось создание «Макдоналдс корпорейшн».

Фред Тернер, которого Крок незадолго до того выдвинул в главные управляющие «Макдоналдса», привел на семинаре более наглядный пример того, в какой степени Крок допускал и даже поощрял различия во мнениях. В 1972 году, напомнил он, когда «Макдоналдс» впервые подвергся публичной критике из-за 250 тысяч долларов, пожертвованных Кроком на предвыборную кампанию Никсона, преемник Рэя Крока, им же взлелеянный, оказался одним из немногих управляющих крупных корпораций, которые поддерживали архилиберала Джорджа Макговерна. Это сообщение настолько восхитило Джона Дж. Кимни, либерально настроенного президента Дартмутского колледжа, учреждения в целом сугубо консервативного, что на коктейле после семинара он снизошел до беседы с Тернером, явно полагая, что нашел такого же, как он сам, либерала, затерявшегося в океане консерватизма.

Но, как выяснилось, Кимни ошибся. Тернер разъяснил, что, голосуя на президентских выборах, он исходит не из политических соображений и у Макговерна в 1972 году было, видимо, мало таких сторонников, как он. В 1964 году он голосовал за Барри Голдуотера. «Кимни шарахнулся от меня, как от привидения», – вспоминает Тернер.

Этот случай демонстрирует основные принципы управления в «Макдоналдсе». Компания не требует монолитного единства. Руководители «Макдоналдса» мыслят и действуют по-разному. В их поведении и характерах нет ни малейшего сходства. И что еще важнее, такое многообразие запланировано. Похоже, Рэй Крок хотел, чтобы его сотрудники имели лишь одно общее – верность «Макдоналдсу». Непреклонный в стремлении к полному единообразию операций в рамках быстрого питания, Крок нисколько не стремился к тому, чтобы этим делом занимались абсолютно одинаковые работники.