Чтение онлайн

Скорее, он старался собрать в компании тех, кто проявлял экстремизм в той или иной области, то есть питал глубокий интерес к одному из аспектов общего дела и умело занимался на своем участке работы. Создавая свою систему управления, Крок выбирал работников и судил о них по тому, как они справлялись с делом. Он, можно сказать, набрал сверх нормы оригиналов и терпел их чудачества из уважения к их успешной работе.

Рэй Крок проявил в управлении такую одаренность, какой трудно было ожидать от него. Об этом мало кто знает, возможно потому, что его на первый взгляд произвольные суждения и темпераментные вспышки отвлекали внимание от его управленческих талантов. Крок был очень эмоциональным человеком, уверенным, что точно знает, как нужно работать и как работники должны себя вести. Это был бескомпромиссный сторонник ценностей старого мира. Его суждения о явлениях и людях были черно-белыми. Но Крок умел и ценить таланты, необходимые, чтобы обеспечить успехи «Макдоналдса». Набирая первую группу управленцев, он сумел подавить свои сильные симпатии и антипатии к чертам их характеров, что позволило ему подбирать и продвигать их сообразно способностям. Даже когда некоторые их привычки приводили его в бешенство, он находил возможность дать выход своему гневу так, чтобы удержать талантливых людей.

Короче говоря, Крок собрал и сохранил руководящее ядро, возможно, самое разнородное за всю историю крупного предпринимательства в Америке. «Макдоналдс» по сей день известен тем, что руководящие посты в нем занимают яркие индивидуальности, хотя это остается практически незамеченным из-за вошедшего в поговорку единообразия в работе его ресторанов. «Гениальный Рэй окружал себя теми, чьи таланты были необходимы для успеха «Макдоналдса», даже если они были полной противоположностью ему как личности, – замечает Эдвард Шмитт, недавно ушедший в отставку вице-председатель «Макдоналдса». – Если успех «Макдоналдса» кроется в какой-то основной причине, то она заключается в распространении этих принципов управления на всю систему «Макдоналдса».

Крок не только собирал под крышей «Макдоналдса» самых разных людей, но и предоставлял им большую свободу. Вопреки широко распространенному заблуждению, что он управлял «Макдоналдсом» единолично, помощники его пользовались гораздо более широкими полномочиями, чем большинство энергичных предпринимателей.

Но даже люди, близкие к «Макдоналдсу», в том числе и многие его нынешние работники, говорят о Кроке как о своего рода добром диктаторе. В какой-то мере это можно понять, потому что во многих вопросах он производил впечатление самодура. Никто не отрицает, что об индивидуальных особенностях подчиненных у него всегда было вполне определенное мнение, которое он никогда не скрывал и высказывал с присущим ему темпераментом, часто не стесняясь в выражениях. Он терпеть не мог многих личных пристрастий – к жевательной резинке, к комиксам, к белым носкам. Он не переносил неопрятности – грязных или обкусанных ногтей, мятых костюмов, непричесанных волос. Он любил, чтобы в конце рабочего дня столы были прибраны, а пишущие машинки – закрыты чехлами. Он даже требовал, чтобы работники компании держали в чистоте свои машины.

Он настолько твердо придерживался своих взглядов на внешний вид и поведение, что заставил следовать им всех работников «Макдоналдса», хотя смысл некоторых правил не мог понять никто, кроме самого Крока. Например, он ежился от негодования, видя, как его служащий пьет коктейль «Манхэттен», не потому, что он сам был трезвенником (выпить он любил), а потому, что считал этот напиток слишком непрестижным для своих служащих. По той же самой причине нельзя было появляться на службе в спортивной куртке вместо костюма, и даже летом служащие обязаны были носить рубашки с длинными рукавами.

Большей частью эти требования исходили из его личных вкусов. Он запретил курить трубки, считая, что при этом рот курильщика напоминает вулкан. «Везувий, от которого воняет табаком», как он говорил. Хотя курить сигареты он разрешал и сам был заядлым курильщиком, женщинам разрешалось курить только за своими столами. Он настолько увлекался борьбой за опрятность, что с легкостью переходил те границы, за которыми, по мнению многих, начинается посягательство на свободу личности. Некоторым работникам он давал указания выстричь волосы в носу или получше чистить зубы. Всякая растительность на лице была под запретом, даже в 70-е годы, когда была мода на бороды и длинные волосы. Когда Берт Коэн из отдела лицензий вернулся из отпуска, обросший бородой, он в первую очередь поспешил в кабинет Крока, чтобы заверить: «Не беспокойтесь, Рэй, завтра ее не будет». «Уверен», – ответил Крок.

Внешне казалось, что нарушение установленных Кроком правил поведения может послужить причиной к увольнению. Когда один из юрисконсультов «Макдоналдса» появился на работе в «уотч-кэп», голубой вязаной шапочке, какие многие чикагцы носят в самые холодные зимние дни, Крок дал указание уволить его на том основании, что служащие компании должны носить шляпы, а не вязаные шапочки. Такой же вердикт был вынесен в адрес одного агента по покупке недвижимости, который, встречая основателя «Макдоналдса» в аэропорту, попросил у него взаймы два доллара, чтобы заплатить за стоянку машины. Крок был возмущен, что, собираясь в аэропорт, агент не позаботился заранее приготовить деньги. А когда в Оклахоме разъездной консультант попался на глаза Кроку в ковбойских ботинках и в покрытой пылью машине, он вначале велел ему поехать к ближайшей мойке, а затем объявил, что «Макдоналдс» в его услугах больше не нуждается.

Подобные заявления были обычно результатом эмоционального взрыва. Вероятно, не было такого служащего, который не слышал бы от Крока хоть раз, что он уволен, но ни один из них не был изгнан лично Кроком. Часто создавалось впечатление, что он избегает прямого столкновения с виновником. Он предпочитал излить свою досаду кому-нибудь другому, через кого провинившийся узнавал о своем увольнении. Однажды, узнав, что местный управляющий велел записать на его счет поданное на обеде французское вино, Крок пришел в негодование и вызвал к себе Джерри Ньюмена, главного бухгалтера компании. «На обеде я не присутствовал, – вспоминает Ньюмен, – но на следующий день Рэй вызвал меня, чтобы устроить разнос ему».

Но приказы об увольнении чаще забывались, чем исполнялись. Сам Крок вспоминал, как он однажды утром зашел в кабинет одного из служащих со срочным заданием и увидел, как тот убирает свой стол. «Что вы делаете?» – спросил Крок. «Собираюсь уходить, – ответил служащий. – Ведь вы меня уволили вчера вечером». Крок же за ночь успел забыть, за что он накануне рассердился на несчастного, и велел ему привести стол в рабочее состояние и заняться делами.

Когда кого-то действительно увольняли, это случалось не из-за нарушения правил поведения, но исключительно из-за плохой работы. Тернер вспоминает, как он отказался выполнить распоряжение Крока об увольнении разъездного консультанта в Оклахоме, не следившего за чистотой машины, потому что это был один из лучших работников на местах. «Когда Рэй упорствовал в своих придирках, я не предоставлял ему возможности приносить людей в жертву им, – говорит Тернер. – Я всячески сопротивлялся».

Крок никогда не настаивал на подобных решениях. Фактически большинство таких «увольнений» не приводилось в исполнение. Провинившиеся понимали, что основателю компании просто надо было излить свое раздражение. Приказы об увольнениях Крок чаще всего отдавал Джун Мартино, долго бывшей его секретарем, а та мудро откладывала их исполнение, зная, что начальник, скорее всего, остынет и передумает. «Если бы, когда он отдавал приказ уволить кого-то, я осмеливалась возразить, он бы уволил нас обоих, – объясняет Мартино. – Поэтому я отвечала: «Вы правы, Рэй, он плохой работник», а днем позже говорила: «Вы, наверное, поразмыслили и передумали». В большинстве случаев эти приказы были лишь результатом минутного раздражения Рэя».

Короче говоря, ближайшие сотрудники Крока знали, что он из тех «собак», которые чаще лают, чем кусаются, что в душе он больше прагматик, чем самодержец. На деле он был намного более терпим к несогласным, чем многие начальники, гораздо менее капризные и раздражительные. Если работники вносили свой вклад в создание его «Макдоналдса», он был на их стороне, как бы ни отличались они от него как личности. Во время вьетнамской войны, когда длинные волосы были, пожалуй, самым распространенным символом недовольства системой, Крок не раз преодолевал желание сделать замечание любителям пышных шевелюр. Однажды днем, покидая штаб-квартиру «Макдоналдса» вместе со своим консультантом по связи с общественностью Алом Голином, он подошел к автостоянке и увидел там нового служащего из отдела рекламы Барри Клейна с волосами до плеч, развевавшимися на ветру. Крок настолько терпеть не мог волосатых, что, не сыграй Клейн к тому времени определенную роль в создании репутации «Макдоналдса», он был бы незамедлительно уволен. Здесь же Крок ограничился тем, что взглянул на Голина и проворчал: «Этот сукин сын мог бы малость последить за своим внешним видом».

Крок не только терпимо относился к подобным огорчениям, но и с готовностью шел на них, приглашая на работу людей с такими чертами характера, которые заведомо раздражали его. Он знал, что после тридцатилетних поисков он нашел наконец в «Макдоналдсе» путь к успеху, правда, при условии, что он найдет еще и тех людей, которые сумеют помочь ему добиться процветания компании. Джеймс Кун, в 1962 году ставший в «Макдоналдсе» управляющим отдела кадров, вспоминает, что до того он читал в журнале «Тайм» об объявлении, повешенном Кроком возле автомата с охлажденной водой и гласившем, что всякий, кто оставит где-либо в помещении бумажный стаканчик после питья, подлежит увольнению. «Прочтя это, я подумал: «Что за ненормальный!» – говорит Кун, дослужившийся в «Макдоналдсе» до вице-президента. Но, приступив к работе в «Макдоналдсе», Кун с удивлением обнаружил, что «этот с виду жесткий, чуждый гибкости человек на самом деле очень податлив и уступчив. Он настолько стремился к тому, чтобы работа шла хорошо, что был готов согласиться с любым предложением, казавшимся ему правильным, от кого бы оно ни исходило».