Чтение онлайн

Мы обычно говорим, что некто «оказался беспомощным», когда в определенной ситуации он не смог понять, что происходит, или у него не оказалось адекватного ответа на происходящее (то есть такого варианта поведения, который мог бы восстановить состояние комфорта). И мы говорим, что «он вел себя как дурак», если из имеющихся в его распоряжении ответов выбрал не тот, который, по нашему мнению, следовало бы.

Если в среде существования данного организма маловероятны ситуации, на которые у этого организма не найдется адекватного ответа, принято говорить, что эта среда им освоена, то есть в более широком смысле речь идет об освоении реальности, ибо организм должен реагировать не только на внешние условия, но и на внутренние причины отклонения от зоны комфорта. Процесс освоения реальности, или обучение, включает в себя по меньшей мере три существенных компонента: развитие ментальной карты (больше ситуаций, которые данный организм может распознать и связать с имеющимися реакциями), наращивание арсенала возможных действий (больше ситуаций, с которыми, если они случатся, данный организм может справиться) и развитие интеллекта (способности предвидеть развитие событий и выбирать оптимальное поведение). Благодаря этому триединому процессу организм чаще понимает, что происходит, все больше умеет делать и все лучше выбирает действия в зависимости от ситуации, то есть принимает правильные решения.

Основой обучения, конечно, является практическое освоение реальности в опыте. Этот опыт не обязательно должен быть получен совершенно самостоятельно. В части развития ментальной карты результаты чужого опыта могут перениматься в процессах информирования (сюда относится, к слову, академическое образование). Обратная связь в подтверждение адекватности информирования предоставляется посредством наблюдения реальности. Если ментальные модели работают на практике – они верны. Если нет – то просто показалось, что они верны.

Арсенал возможных действий может пополняться или корректироваться в процессах тренинга. Освоение определенных поведенческих стереотипов происходит в относительно безопасных, специально созданных учебных условиях (птицы и звери обучают своих детенышей летать или охотиться, люди учатся водить автомобиль или пользоваться паяльником). Умение приходит только на практике, альтернативы этому нет, но платить за это умение множеством рискованных проб и ошибок не всегда целесообразно. Иногда можно приобрести его с помощью наставника – некоторого субъекта, который этим умением обладает и способен передавать его другому посредством демонстрации и затем контроля, предоставляя необходимую обратную связь.

Развитие интеллекта происходит в сочетании академического образования с попытками практического его применения. Ментальная карта проверяется на адекватность реальности в деле при применении ее для принятия решений и анализе того, насколько реальные последствия этих решений совпадают с предполагаемыми на основе данной ментальной карты. Если совпадают – все в порядке, ментальная карта остается такой же и применяется дальше. Если не совпадают – ее приходится корректировать, уточнять, включать в нее новые нюансы, развивать. Так что, как ни крути, а обучение происходит только через ошибки. Успех, которого ожидали, ничему не учит, разве что развивает самомнение, – тогда как неожиданный успех может иной раз открыть глаза.

Все сказанное об обучении применимо, конечно, и к организациям. Любая организация располагает в той или иной мере и в той или иной форме более или менее релевантным (имеющим прямое отношение к делу), полным и достоверным знанием в области своей деятельности, некоторым арсеналом возможных для нее действий (то, что она умеет из того, что применимо) и большей или меньшей способностью выбирать наиболее эффективные способы своего поведения исходя из ситуации (внутри организации и в окружающей среде). Процесс организационного обучения включает в себя, по необходимости, все три компонента – приобретение новых знаний путем накопления опыта и через информирование из внешних источников, освоение новых способов поведения на опыте и через перенимание чужого опыта, развитие интеллекта, большей частью также на примере собственных ошибок. Иногда необходимое число ошибок может быть уменьшено с помощью консультантов – внешних носителей релевантного знания и интеллекта. Необходимый темп обучения (объем изменений в представлениях, умениях и способах принятия решений за некоторый период времени) зависит, естественно, от изначальной степени приспособленности организации к данной среде и от темпа изменения самой среды. Наиболее хорошо приспособленные к текущей ситуации организации меньше всего нуждаются в обучении. До тех пор, пока все остается так, как было, когда приспосабливались…

Результат организационного обучения проявляется в изменившемся поведении организации – если оно при этом становится более успешным, то обучение идет в правильном направлении, а если нет, то организацию занесло куда-то не туда. Последнее обычно не происходит само собой, на основе практики. Для этого обязательно нужны консультанты и привнесенные ими извне «истины». Пока организация остается на почве собственного опыта и здравого смысла, она рискует быть, в худшем случае, не очень эффективной, но не может быть абсурдной. Абсурдными бывают только организационные модели, когда они не отражают законов природы или не учитывают специфики конкретной ситуации, в которой организация должна жить и работать. В менеджменте правильно только то, что приводит к нужному результату. Все остальное – от лукавого…

Обучение приводит к тому, что поведение организации и последствия этого поведения становятся более предсказуемыми для нее самой. Будущее оказывается более управляемым. Уровень неопределенности и хаоса снижается. В этом состоит огромное преимущество – ибо снижаются удельные затраты энергии на получение того же самого результата. Однако в этом же таится большая опасность, ибо имеющееся знание о мире как бы блокирует получение нового знания, которое может быть жизненно необходимо в новой, изменившейся ситуации. Если организационная ментальная карта остается неизменной достаточно долго, а способность вносить в нее корректировки не развита, организация оказывается заложником внешней стабильности. Всякое выходящее за рамки привычной модели мира событие воспринимается как проявление хаоса, которого организация боится, ибо не может с ним справиться. В то же время хаос является необходимым компонентом гибкости – только то, что идет не так, как было заведено раньше, может дать эффект в новой реальности.

Обучение вообще возможно лишь постольку, поскольку мир остается определенным. Но и те определенные вещи, которые имеют значение в контексте, значимом для существования данной организации, со временем меняются – появляется что-то новое, что-то становится другим, а что-то исчезает. Обучение требует достаточной эффективности двух процессов. Один – восприятие и запоминание нового, чего раньше не было или оно было неизвестно. Другой процесс – забывание и стирание из памяти (в том числе из устоявшейся практики) старого, чего уже больше нет, а может, никогда и не было – просто мы так думали… Оба процесса – это обучение, оба направлены на одно и то же – обеспечение актуальности организационного знания, его адекватности условиям существования организации.

Дисбаланс этих двух процессов приводит или к «вакууму идей», когда новые реальности не находят понимания и адекватного поведения в закрытых для нового организациях, или к засорению ментальных карт бессмысленными рудиментами из истории менеджерской мысли (ее, конечно, стоит изучать как историю ошибок, но уж точно не как пример для подражания). Одной из опасных вещей, которые случались в последние годы, было получение нерелевантного академического образования собственниками предприятий и организаций – нашпигованные залежалыми, но популярными в учебных заведениях моделями, часто плохо переведенными с английского, они решали, что теперь уже все знают об управлении бизнесом – и ломали дрова с таким треском, что ни одному неучу в здравом уме и присниться такое не могло. Иногда это сходило с рук и даже что-то получалось. Иногда не получалось ничего или получалось совсем не то, что надо, – но способность учиться на чужих ошибках тоже ведь приходит только когда своих понаделаешь достаточно, не так ли?

Итак, мы рассмотрели некоторые аспекты организаций как явлений природы – биосферы или ноосферы, если угодно. Организации возникли на определенном этапе развития материи и, возможно, когда-нибудь исчезнут, растворившись во Всемирной паутине. А пока до этого далеко, организациям надо жить. Как любой организм, организация должна контролировать свою внутреннюю среду, обеспечивая необходимые параметры функционирования, баланс процессов, эффективное использование ресурсов, восстановление жизненных сил. Она также должна контролировать свои взаимоотношения с внешней средой, вне которой ее существование немыслимо и бессмысленно. Следующий раздел посвящен анализу организации изнутри, а далее мы рассмотрим некоторые условия ее интеграции и успеха вовне.

Трудно себе представить более сложную задачу, чем создание надежных систем с определенными требуемыми параметрами функционирования с использованием нестандартных элементов – не просто разных, но разных по-разному, да еще непрерывно меняющихся… Люди очень разные. Этот очевидный сегодня факт далеко не всегда воспринимался как значимое для менеджмента обстоятельство. В советском законодательстве была даже специальная статья, предусматривающая наказание вплоть до тюремного заключения за так называемый необоснованный отказ в приеме на работу, связанный, например, с оценкой национальности, темперамента, психологического типа, знака зодиака… А уж чтобы пол имел значение – да упаси бог! Все одинаковы, и мужчины, и женщины (некоторые в Америке до сих пор так думают). Никакой разницы официально признавать было нельзя. Для большинства должностей к квалификационным требованиям указывались только образование в самых общих чертах («экономическое», «техническое», «высшее») и стаж работы (например, «не менее двух лет»).