Чтение онлайн

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую информацию, анализировать ее и составлять скоординированный план действий.

К организационным структурам управления (ОСУ) предъявляются следующие требования:

• научность – при формировании ОСУ необходимо применять научные методы анализа и проектирования;

• оптимальность – структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления и ей присущи компактность, стройность, простота;

• оперативность – суть этого требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

• надежность – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, быть безотказной и восстанавливаемой;

• экономичность – задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;

• гибкость – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

• устойчивость структуры управления – стабильность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

На формирование ОСУ влияют:

• отраслевая принадлежность, особенности отрасли и подотрасли;

• объем производства (в большинстве своем предприятия больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

• характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необходимых исходных ресурсов, а также их доступность;

• специфика отношений предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и т. д.;

• регион и рассредоточение производства;

• разделение труда и функции управления;

• социальный характер коллектива и др.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

Простая линейная структура (рис. 4.1) характерна для предприятий, где нет подразделений, а число работников, выполняющих несложную однородную работу, не превышает нормы управляемости. Она имеет один уровень управления. Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет все полномочия.

Рис. 4.1. Простая линейная структура

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда на предприятии появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращаясь из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации – руководитель подразделения). Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Сложная линейная структура

Данная управленческая структура наиболее проста: она имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и прочее). Так появилась функциональная структура управления (рис. 4.3). Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Однако эта управленческая структура имеет неустранимые недостатки.

Рис. 4.3. Функциональная структура управления

Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Кроме того, исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре управления (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит данные, необходимые для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления состоят в следующем:

• обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса;

• исключается дублирование управленческих функций;

• появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

• поддерживаются высокие стандарты деятельности за счет концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов.

Линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Матричная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, сбыт и другое), а по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначаются руководитель программы (проекта), его заместители по отдельным темам и ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная структура управления имеет следующие разновидности: проектно-матричную и функционально-матричную. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия. Функционально-матричная структура предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения – линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.

В целом матричные управленческие структуры имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации, дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные дела и т. д. Но в то же время они сложны в управлении, поскольку решения, принимаемые двумя руководителями, требуют длительных согласований.

Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора индивида в его повседневной жизни. Во-первых, управленческое решение диктуется производственной необходимостью, потребностями организации, в то время как индивидуальный выбор обусловлен личными потребностями человека, его желаниями и интересами. Во-вторых, управленческое решение должно быть обязательно принято, иначе руководитель не выполнит свой служебный долг, возложенные на него служебные обязанности; индивид же может и не принимать решения, отказаться от него. Делая выбор, индивид руководствуется субъективными соображениями, своими вкусами, привычками, а выбор руководителя всегда объективно обусловлен. Наконец, руководитель должен быть глубоко убежден, что он принял лучшее из возможных решений, сделал оптимальный выбор из нескольких альтернатив, каждая из которых позволяет решить поставленную задачу. Чем квалифицированнее руководитель, тем он быстрее и увереннее делает свой выбор, тем более своевременным и эффективным оказывается принятое им решение.