Чтение онлайн

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности:

1) размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная);

2) производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

3) характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

4) сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок);

5) масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.);

6) характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура предприятия или организации не является консервативным элементом. Динамично изменяющаяся внешняя среда непременно провоцирует реорганизацию организационной структуры, в результате чего формируются или удаляются новые уровни управления и структурные подразделения.

К современным организационным структурам управления предъявляется ряд требований, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации. Данные требования являются объективными и универсальными, так как обусловлены общеэкономическими и организационными факторами и условиями и целесообразны для любого типа организации. Итак, организационная структура управления должна:

1) отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) быть взаимосвязана с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5) быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров;

6) быть надежной, т. е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допуская искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

7) быть адаптивной и гибкой в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, изменение вкусов и потребностей потребителей и др.);

8) быть экономичной, что предусматривает достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Организационная форма предприятия и ее изменение оказывают существенное влияние на формирование структуры управления, например смена организационно-правовой формы, предприятия, его вхождение в состав другого предприятия непременно приводят к реорганизации организационной структуры управления. Даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему все равно приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Внедрение на предприятии достижений научно-технического прогресса и развитие информационных технологий оказывает благоприятное воздействие на формирование управленческих структур. Совершенствование технологий производства и общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В современном менеджменте принято выделять два типа организационных структур управления:

1) механистическую модель;

2) органическую модель.

Эти структуры управления являются противоположными, построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты.

I. Механистическая модель

В первой половине XX в. стали возникать вопросы, касающиеся формирования организационной структуры управления как одной из административных задач. Управленцы пытались сформулировать принципы решения задач возникающих в организации, которыми должны были руководствоваться менеджеры. Наиболее применимыми в организации оказались принципы, предложенные А. Файолем. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из этих принципов относятся к механистической модели.

1. Принцип специализации. А. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (т. е. оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

2. Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

3. Принцип власти и ответственности. По мнению А. Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

4. Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Труды А. Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Ч. Муни и Рейли, С. Фоллет и Л. Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями.