Чтение онлайн

С другой стороны, жизненный цикл ЗСБ (организация, управление и координация, рис. 1.1), в свою очередь, может быть обобщенно представлен функциональными потоками, генерирующими:

– финансы, что предполагает наличие начального капитала, инвестиций и эффективную циркуляцию финансовых ресурсов, отражающих материальные, информационные и кадровый потоки с учетом бизнес-процессов и, в частности, ЗСБ;

– продукт (товары/услуги), что предполагает полный жизненный цикл от создания продукта вплоть до его поставки и сопровождения с учетом заданных показателей продукта, направленных на удовлетворение рыночного спроса в определенном сегменте;

– документооборот, что отражает юридическое оформление бизнеса, движения финансовых и информационных потоков, жизненного цикла продуктов, средств производства, кадров и производственных отношений;

Рис. 1.4. Концептуализация знаний и опыта, генерация потоков при ЗСБ

– информационные потоки, представляющие собой отображение событий и сообщений, направленных на легальность организации, наблюдаемости, плановости управления и контроля исполнения бизнес-процессов;

– кадровые потоки, включающие кадровые ресурсы как основателей-управленцев ЗСБ, так и ресурсы наемных сотрудников (собственных и привлеченных извне), обеспечивающие своими креативным подходами и разработками, знаниями, опытом, навыками, взаимодействием и ответственным исполнением эффективность бизнес-процессов, что особенно важно на начальных стадиях ЗСБ.

Таким образом, процессы ЗСБ предполагают, с одной стороны, концептуализацию знаний и опыта специалистов (как правило, основателей бизнеса), а с другой – генерацию функциональных потоков вновь создаваемого бизнеса (рис. 1.4).

Комплексное рассмотрение, изучение генерации перечисленных потоков для конкретного процесса ЗСБ позволяет сформировать ИМ, отражающие генерируемые потоки. На основе подобных ИМ определяются структурно-функциональные схемы работы бизнеса. Это, в свою очередь, позволяет перейти к следующему этапу— иерархическому построению ИМ подготовки ЗСБ.

Построение ИМ ЗСБ с точки зрения принципов и подходов иллюстрируется рис. 1.5. Построение ИМ ЗСБ основывается на принципах системного и блочноиерархического подходов, стандартизации и технологичности, унификации и эффективного построения с учетом дальнейшего развития бизнеса.

Рис. 1.5. Принципы и подходы при построении ИМ ЗСБ

Системный подход предполагает функциональную полноту, согласованность и детальный охват всех операций, процедур, этапов организации, управления и координации ЗСБ и их соответствия ИМ.

Блочно-иерархический подход предполагает использование принципов:

– структурного построения, что означает соответствие структур ЗСБ и ИМ процессов запуска;

– модульности и модифицируемости структуры, что предполагает ее «открытость», возможности развития и адаптации, «наращиваемости», совершенствования и дальнейшего расширения бизнеса;

– нисходящую разработку на уровне структурного, функционального, технического и технологического построения бизнеса.

Стандартизация в данном случае предполагает унификацию, типизацию и технологичность процессов, подобие и преемственность при переходе к моделированию процессов подготовки ЗСБ; применение единых методик разработок/проектирования, соответствующих операций, процедур/действий, стадий и этапов.

Унификация и развитие предполагают возможность использования стандартных унифицированных информационных средств и средств производства, обеспечивающих возможность согласованного взаимодействия как внутри структуры, так и со сторонними организациями, а также безболезненную адаптацию при развитии.

Для эффективного контроля, обеспечения стабильности и координации бизнеса вводятся показатели наблюдаемости и управляемости бизнес-процессов, контролепригодности структур бизнеса и самого бизнеса в целом.

Иллюстрация контроля стабильности за счет обеспечения контролепригодности бизнеса, его координации с учетом уровней наблюдаемости и управляемости представлена на рис. 1.6. Определим перечисленные понятия.

Полная наблюдаемость ЗСБ предполагает возможность получения совокупности всех параметров (включая параметры взаимодействия со смежными организациями), полностью определяющих информацию о его состоянии и происходящих в его структурах процессах. Возможность получения такого объема информации зависит, как правило, от уровня детализации (декомпозиции) процессов, представляемых ИМ, а также способности получения/расчета параметров и способности их обработать для принятия решений.

Рис. 1.6. Контроль и координация эффективности бизнеса за счет обеспечения контролепригодности с учетом уровня наблюдаемости и управляемости

Однако на практике зачастую приходится сталкиваться с проблемой получения полной и достоверной информации и довольствоваться неполной наблюдаемостью процессов.

В частности, не всегда удается получить необходимый объем информации от внешних партнеров. Как правило, сторонние организации-партнеры сознательно не предоставляют интересующий объем информации, ссылаясь на то, что для вас какая-то часть информации является коммерческой тайной. Например, это может касаться внутренних документов ритейла, отражающих объемы ваших продаж относительно конкурентов в вашем сегменте: продаж по наименованиям, в количестве единиц продукции, в денежном выражении, в маржинальности позиций, динамике изменения роста продаж и прочее. Но к получению максимума эффективной информации необходимо стремиться.

Уровень полной/неполной наблюдаемости играет важную роль, как уже отмечалось, при принятии решений, координации и в управлении с помощью обратных связей.

Полная управляемость ЗСБ предполагает возможность воздействия для однозначного перехода из одного состояния в определенное другое состояние (это касается как структурных подразделений, так и функциональных потоков, финансовых параметров и прочего). Естественно, что полная управляемость достижима только при полной наблюдаемости процессов. При неполной наблюдаемости возможно обеспечить неполную управляемость, которая определяется вероятностной характеристикой перехода из одного состояния в желаемое. Как видим, управляемость процессов ЗСБ, способность воздействовать и влиять является важнейшей характеристикой, которую следует учитывать при формировании ИМ.

Помимо уровня наблюдаемости, на уровень управляемости существенное влияние могут оказывать внешние факторы. Например, такие, как действия конкурентов, внезапно возникшие обстоятельства, влияющие на «моду» на продукт, и многое другое, что невозможно прогнозировать и учитывать при планировании управления.

Уровни наблюдаемости и управляемости позволяют, в свою очередь, разработать и определить эффективность организации, управления и координации процессов ЗСБ, обеспечить контролепригодность процессов.