Чтение онлайн

Пожалуйста, поймите меня правильно. Я всячески приветствую корпоративную благотворительность. Просто я не советую давать дотации всем без разбора. Оставьте житейскую мудрость «дам всем помаленьку, пусть успокоятся» своим конкурентам. Не разбрасывайтесь. В Античных действиях нет никакого смысла. Поставьте все на одну карту. Перечислите все средства на счет минимального числа организаций (желательно одной-единственной). Расскажите о своем благородном и неординарном поступке всему свету. Преподнесите его так, чтобы журналистам было о чем написать и что показать.

Вот теперь вы можете сказать, что не упустили возможность для пиара. В СМИ попала не только ваша фирма, но и благотворительная организация, а значит, вы преподнесли ей подарок гораздо более ценный, чем сама дотация.

Однажды я консультировал клиента, который организовывал благотворительный бал. На ранней стадии организаторы хотели перечислить все собранные средства нескольким ассоциациям. Я выступил категорически против этого плана и, к счастью, убедил их сосредоточить внимание на одном объекте. Мы выбрали детский клуб Boys and Girls и собрали для него 40 000 долларов.

Угадайте, что мы сделали с этой суммой? Думаете, просто перевели деньги на счет и позволили клубу истратить их на зарплату персоналу и администрации? Шутите! Сразу после бала мы отправили представителей клуба за баскетбольными корзинами, мячами, компьютерами и прочими полезными вещами. Из этого получились хорошие видеокадры и фото. Когда в новостях была названа сумма, которую мы собрали, горожане по-настоящему оценили наш вклад.

Большинство фирм распределяют дотации так, что каждой организации достается по капле. СМИ просто не о чем говорить. Когда дело касается благотворительности или публичных мероприятий, не повторяйте чужих ошибок. Произведите фурор. Будьте неординарны.

В середине 1990-х я работал с корпорацией INTEL, производящей компьютерные чипы. Она собиралась выпустить облигации на рекордную сумму — 8 млрд долларов. Получить разрешение было трудно, так как скидка с налогов на оборот и с имущественного налога должна была достичь полумиллиарда долларов.

В ходе пиар-кампании мы планировали рассказать в СМИ, какие выгоды получит от выпуска облигаций местное население и весь штат Нью-Мексико. Проект обеспечивал создание тысяч высокооплачиваемых рабочих мест, тысячи дополнительных мест в секторе услуг и увеличение налоговых выплат (INTEL платит огромные налоги с доходов). Кроме того, мы давали горожанам возможность карьерного роста.

Однако мы понимали, что этих сведений недостаточно, чтобы снять с INTEL обвинения в эгоистических действиях. Влиятельная группа противников корпорации стремилась ее оклеветать (см. «Принцип справедливости»).

Решение этой проблемы мы увидели не в том, чтобы облагодетельствовать городское сообщество массой дотаций. INTEL завоевала поддержку общества одним-единственным неординарном поступком.

Здесь я должен оговориться: INTEL активно участвует в разнообразных благотворительных проектах, но в данном случае щедрые подарки не спасли бы ее. Корпорация помогает большому числу организаций, потому что располагает достаточными средствами. Далеко не каждая фирма может себе это позволить.

Крупный завод INTEL расположен в небольшом, но быстро растущем городе Рио-Ранчо, население которого тогда составляло около 40 000 человек. Самая большая проблема, стоявшая перед его обитателями, — отсутствие средней школы. Дети каждый день ездили в соседние города. Хуже того, администрация Рио-Ранчо твердила, что денег на строительство школы не будет еще как минимум пять лет.

Что же сделала INTEL? Я думаю, вы догадались. Создатели высокотехнологичных чипов задумались над проектом возведения школы. Строительство стоило 30 млн долларов и было завершено в рекордные сроки. Это впечатляет, не так ли?

Вскоре Рио-Ранчо попал в число финалистов конкурса «Лучший город Америки», проводимого Национальной Гражданской лигой. Город оказался в центре внимания не случайно. Это стало результатом акции INTEL. Таковы Возможности пиара. Вы привлекаете к себе внимание и этим создаете предпосылки для новых репортажей, сделок, доходов, известности.

Давая интервью, вы должны помнить о принципе неординарности. Его соблюдение жизненно важно. Сколько «говорящих голов» вы видели в телевизоре за неделю? Сколько голосов слышали на частотах FМ и АМ? Сколько цитат прочитали в газетах, журналах, Интернете? Если бы каждое интервью принесло Америке по доллару, мы бы выплатили национальный долг и устроили шикарную вечеринку.

А сколько из услышанного и прочитанного вы помните? Есть вероятность, что ничего. Сам объем информации в СМИ стал причиной того, что люди просто не воспринимают. Но действует и другой фактор. Большая часть из сказанного не стоит того, чтобы! мы это помнили. На эти реплики не стоит даже обращать внимание. Фразы скучны, расплывчаты, полны ненужных деталей и не поднимают настроение. Проще говоря, человек, которого вы слышите, не потрудился! выделиться из толпы и теперь бубнит, как посредственность.

Банальности говорят даже известные люди, чьи слова часто приводятся в СМИ и которым следовало бы знать несколько правил общения со Зверем. Они не используют свои творческие способности. Они слишком заняты и не думают об интервью, пока репортер не появляется на пороге. Они самоуверенны и не сомневаются в своей способности импровизировать.

У культурной элиты свои особенности. Внимание знаменитостей сосредоточено на других вещах. Эти люди уже прославились благодаря чему-то неординарному. С чего бы им пытаться выделиться еще сильнее? Когда журналист задает вопрос, какой-нибудь ответ обязательно приходит на ум. Обычно это избитая фраза, которую уже тысячу раз слышали и произносили все зрители. Я называю это явление «умственным автопилотом». Включая его, вы непростительно нарушаете принцип неординарности.

Что сказал футбольный нападающий Джон Элви в 1998 году, когда «Денвер Бронкос» выиграли двенадцатый матч подряд? Он заявил: «Мы настраиваемся на конкретный матч». Не похожи ли его слова на то, что в 1972 году произнес Боб Гриз, когда «Майами Долфинс» достигли такого же результата? Не повторил ли эту фразу Джо Тейсмен в 1983 году, когда свою первую дюжину матчей выиграли «Вашингтон Редскинс»? Не говорят ли то же самое игроки школьных, студенческих и профессиональных команд, если побеждают или терпят поражение в нескольких встречах подряд?

Если бы Тейсмен и Элви заранее подготовились к интервью, они нашли бы более оригинальный, запоминающийся и эмоциональный ответ, чтобы порадовать СМИ и своих болельщиков.

Тейсмен мог бы сказать: «Перед первой игрой я забыл почистить зубы. Когда мы победили во втором матче, я вспомнил, что опять их не почистил. Тогда я взял за правило не прикасаться к зубной щетке перед игрой. Хотите узнать, как пахнет у меня изо рта?» Эту фразу подхватили бы все репортеры.

Людям нравится, когда их кумиры не теряют скромности и чувства юмора, будучи в зените славы. Фанатов не удовлетворяет ответ: «Мы настраиваемся на конкретный матч». Элви следовало бы сказать: «Любой может выиграть дюжину матчей. А вот попробуйте победить в тринадцатом!» После поражения «Бронкос» в тринадцатом матче Элви бросил бы замечание: «Я рад, что тринадцатый матч позади. Теперь мы откроем счет новым Победам». Целеустремленность и остроумие принесли бы ему любовь болельщиков.