Чтение онлайн

Обсуждался также целый ряд других тем. Когда дело дошло до обсуждения 5–го пункта повестки дня, генерал Бектон обратил внимание на то, что при рассылке документов меня,немецкого генерала, участвующего в совещании, обнесли. «Как это так? — спросил он. — Ты не получил документов по 5–му пункту? Ты же тогда не сможешь понять, о чем мы будем говорить». Бектон кивком подозвал дежурного офицера и приказал ему дать мне экземпляр документов. «Сэр, — сказал тот, — это информация только для офицеров армии США!» На что Бектон заметил: «Что это значит? Ведь генерал тогда не сможет понять, о чем идет речь, если он не знаком с документом. Дайте ему один экземпляр!»

Таким образом, я смог узнать, что в документе содержались точные данные о внутренних проблемах армии США. Этот отчет имел степень допуска «секрет США». Конечно же, он предназначался только для американских глаз. Но генерала это не беспокоило. Я, разумеется, с пониманием отнесся бы к тому, что мне отказали бы с соответствующим комментарием в предоставлении документа, имеющего национальную классификацию. Другие темы документа из Вашингтона, обсуждавшиеся на этом совещании, были также очень актуальны и имели степень допуска «секрет США». Было очевидно, что круг допущенных лиц должен быть в высшей степени небольшим и надежным. Со столь сложной ситуацией я сталкивался и раньше, когда работал в штабе Группы армий в Центральной Европе в качестве офицера по вопросам ядерного планирования. Приходилось делать выбор. Доводить эту информацию до сведения национального командования или же искать какой–то другой путь? В большинстве случаев я принимал решение в пользу последнего варианта, если видел в этом необходимость. Мне было ясно, что в первую очередь я ответственен перед своей страной за то, чтобы передать эту информацию моему руководству, и сделать это надо было самым коротким путем. Сделать это в установленном порядке — через штаб дивизии и командование корпуса в Кобленце, через главный штаб сухопутных войск, генеральный штаб, генерального инспектора, через госсекретаря и до министра обороны Апеля — это был бы слишком долгий путь. Выбор этого пути означал, что министр узнал бы о новых тенденциях только по возвращении из США. Поэтому я решил, используя особый канал, лично довести эту информацию до сведения министра — с тем, чтобы он поехал в США подготовленным. Безусловно, этот документ был очень полезен министру для ведения переговоров в Вашингтоне. Таким образом он с опережением получил бы необходимую информацию и смог бы подготовиться к возможным вопросам. Остальных своих командиров я, конечно же, собирался проинформировать об этом при ближайшей возможности.

Не исключено, что такие действия могли бы повредить моей дальнейшей карьере. Неожиданно мой непосредственный командир, генерал 3–го корпуса, посчитал меня слишком старым для присвоения очередного звания: «Господин Комосса, вы можете быть довольны двумя генеральскими звездами. Для третьей звезды вы уже староваты». Вскоре после этого повышение получил один сослуживец, который был не моложе меня. Товарищеские узы могут быть очень прочными, и часто в этом огромное преимущество. Конечно же, я не могу пожаловаться на ущемления в карьерном росте, зная, каким образом в Бонне действительно «делают» генералов. Тогда я решил напрямую предоставить информацию, поскольку в свое время, будучи офицером по вопросам ядерного планирования в Мангейм—Зеккенхайме, у меня была возможность убедиться в том, что значит «установленный порядок» в министерстве обороны. Тогда в штабе НАТО я получил доступ к информации о применении атомного оружия, которая была неизвестна в боннском министерстве. Я знал, что мой французский коллега по штабу регулярно посещал учреждение своего национального ведомства и отчитывался там. То же самое делал и мой американский сослуживец Боб Данн. Скорее всего оба получали от своих национальных штабов определенные указания, касающиеся их работы в штабе НАТО. Это же было недопустимо, чтобы здесь, в Мангейм—Зеккенхайме, велись работы над планами применения атомного оружия, а министерство обороны в Бонне не было бы информировано об этом. Меня никто не спрашивал, над какими проектами я там работаю. Казалось, что в Бонне это никого не интересовало.

То, что планировалось в Мангейме, имело чрезвычайно большое значение для нашей страны. Как я уже писал, во время одного совещания по планированию целей ударов я обратил внимание на то, что цели для двух запланированных ядерных ударов на территории Западной Германии находились вблизи плотин и в случае нанесения этих ударов погибло бы много гражданского населения. Об этом я тоже хотел информировать инстанции в Бонне на Хардтхёэ. С этой целью я записался на доклад к руководителю соответствующего подразделения. Изложить вопрос мне не удалось. Едва я начал докладывать, полковник сказал мне: «Ах, знаете, сейчас у нас в Бонне совсем другие проблемы. У нас просто нет времени заниматься вашими ядерными штучками и прочими подобными вещами! Посмотрите на горы бумаг на моем столе! Все это — докладные для руководства! И все они еще должны быть завизированы генеральным инспектором и статс–секретарем!» Таким образом, я получил еще один урок и с этим вернулся в штаб НАТО Группы армий Центральной Европы. Позднее этот урок явился причиной того, что в случае с «отложенной опасностью» для того, чтобы пробиться через эти деликатные сферы, я решил пойти напрямую. Итак, после этого разговора в штабе сухопутных войск я обратился непосредственно к генеральному инспектору генералу Хайнцу Треттнеру, который сразу же выразил большой интерес к этой специфической теме. Генерал Треттнер живо интересовался проблемами ядерного планирования НАТО, что в то время было нехарактерно для всех немецких генералов. Как уже было сказано, иногда и самый простой солдат должен идти особым путем, этот тезис в немецкой армии мы заучили в рамках обоснования тактики выполнения поставленной задачи. Но в действительности и в практике повседневной службы иногда все выглядит по–другому.

С генералом Треттнером у меня вскоре завязалась переписка особого рода, которая послужила важным подспорьем в моей работе в штабе НАТО. В результате общения с ним У меня возникло ощущение, что в Бонне на уровне высшего военного руководства меня все–таки смогут внимательно выслушать в отличие от других командных инстанций. В них действительно люди занимались другими вещами, например, такими, как вопрос о ширине знаков отличия на погонах фельдфебеля…

Действительно, для референта, особенно для молодого человека, работа в министерстве обороны была очень непростой. Если человек в своей прежней работе руководствовался принципом «приказ и послушание», то здесь речь шла о согласованиях и подписаниях, визированиях в других службах. Из воинских частей поступали требования, из аппарата министра и статс–секретаря тоже поступали требования и запросы. Помимо этого, были согласования с другими ведомствами, в первую очередь с министерством иностранных дел. Человека могло охватить отчаяние!

С Хельмутом Шмидтом для бундесвера началась новая эра, штаб буквально бомбардировался запросами из его ведомства. Например, почему командир части в Бремен—Шваневеде приказал одной из своих рот, возвращавшихся в казарму, совершать марш под песню? Не было ли это милитаристским выпадом? Или почему, запрашивал статс–секретарь Вилли Беркхан, рота на марше исполняла песню «Увидимся снова на Одер- ском пляже»? Это же чистой воды фашистская или реваншистская выходка! Необходимо было незамедлительно принять дисциплинарные меры в отношении командира роты. В любом случае количество телефонных звонков увеличилось и возникла довольно объемная переписка. Если статс- секретарь Беркхан был недоволен результатами расследования, вся процедура запускалась заново с самого начала. Совсем напряженной ситуация становилась, если какой–то местный партийный секретарь был недоволен ответом военного ведомства в Бонне. В конце концов, солдат был подчинен интересам политики. Однако часто возникало впечатление, что мало кто из тех в Бонне, кто занимался военной политикой, читал военного философа Карла фон Клаузевица или понял прочитанное. Если же возникала необходимость, как это иногда случалось в Академии командного состава, процитировать его, например, в торжественном докладе, в дальнейшем было достаточно просто указать, что, согласно Клаузевицу, война является продолжением политики с использованием других средств. Как правило, этого было достаточно для ответа образованного штабного офицера, хотя следует признать, что некоторые выпускники Академии командного состава в Гамбург-Бланкензее за время учебы полностью прочитали его книгу «О войне».

Подобного рода запросы зачастую сильно мешали штабам родов войск выполнять их профессиональную плановую работу. Так как в первую очередь необходимо было реагировать на все запросы из «барака» — штаб–квартиры СДПГ на Кобленцерштрассе — и из аппарата министра. Эти запросы необходимо было отрабатывать незамедлительно. Необходимо с пониманием относиться к тому, что в таких обстоятельствах очень непросто заниматься еще и принципами применения ядерного оружия. Ну ладно, НАТО все сделает как надо — так, наверное, думали некоторые в Бонне.

Был конец квартала. Через несколько минут солнце зайдет за горизонт, думал я. Стоя у окна своего кабинета, я наблюдал, как небольшая группа уволенных солдат срочной службы торопливо шла в сторону ворот казармы. Их походка показалась мне слегка неуверенной. Ну вот, день демобилизации подходит к концу. В дверь постучали. Это был штабной офицер по личному составу, подполковник Шмидт, он прервал ход моих мыслей. «Ребята рады, что возвращаются домой», — сказал Шмидт и указал на группу молодых людей. Тогда мне пришла в голову одна мысль. «Скажите, господин Шмидт, как вообще в дивизии происходит увольнение в запас?» После некоторой паузы Шмидт ответил: «Господин генерал, это — чисто рутинная процедура. Военнослужащие получают документы, затем производится повторное построение роты, сдается снаряжение и — домой к мамам».

«Но увольнение в запас, — спросил я, — должно же сопровождаться каким–то достойным аккордом?» Выходило таким образом, что каждый командир роты сам решал, где и как его люди простятся с армией.

Вот уже и караул выходит, чтобы спустить флаг. В это время года темнеет рано, думал я.

Ребята, которые спешили к воротам казармы, остановились, встали по стойке «смирно» с равнением на знамя и ждали, пока закончится церемония. Мне пришла в голову мысль. Я думал, каким образом увольнение в запас можно было бы оформить достойно и празднично. Я думал о том, что каждый командир, занимающий высокий пост, в конце своей службы удостаивается чести торжественного марша воинского подразделения. А что получает обычный солдат за свою службу? Шмидту эта идея понравилась, и решение было быстро принято. Я приказал ему при демобилизации очередной партии военнослужащих 15 декабря во всех подразделениях 12–й танковой дивизии выбрать представителей среди демобилизованных и доставить их в штаб дивизии в Файтсхёххайм, где состоится праздничная церемония прощания. Затем в зале я запланировал откупорить бочку пива.

Подполковник Шмидт был толковым офицером и прекрасно соответствовал своей должности офицера по работе с личным составом. Правда, в его речи всегда присутствовала легкая ирония, но даже эта ирония была мне симпатична. В штабе 12–й дивизии в его лице у меня был хороший помощник.

Солдатская служба часто рутинна по своему характеру. Все уже когда–то кто–то делал. В большинстве случае все проходило хорошо. Почему нужно менять что–то, что в течение многих лет хорошо работает? Инструкторы были хорошо подготовлены, мотивированы и имели большой опыт. Распорядок службы существовал годами и хорошо зарекомендовал себя, т. е. для внедрения каких–то новшеств не было оснований. Главный принцип немецких армий, тактика выполнения задачи, к сожалению, в будничной жизни часто упирался в собственные границы. Все проходило по плану. Подготовка личного состава проходила по плану, так же, как и учения на местности, обучение вождению и боевая подготовка. На все виды деятельности в войсках есть свои регламенты. Очевидно, регламента для праздничных проводов военнообязанных не было. Я никогда не был особым сторонником рутины. Мне часто и очень сильно хотелось что–нибудь изменить, как в этом случае с проводами демобилизованных. Предполагаю, что и эта процедура вскоре тоже превратилась в рутину.

В этом случае с проводами демобилизованных я решил кое–что изменить. 15 декабря 1981 г. я стоял в гарнизонном зале перед собравшимися демобилизованными 12–й танковой дивизии и прощался с ними после завершения их срока службы.

Мое намерение состояло в том, чтобы прежде чем отпустить домой солдат, которые служили нашей стране, им необходимо за их верную службу высказать благодарность государства. Заинтересованный читатель будет удивлен тем, что кое–что из того, что командир дивизии тогда сказал своим солдатам, до сегодняшнего дня осталось важным и значимым. Международное положение изменилось, это естественно, но самое главное в солдатской службе остается актуальным на протяжении десятилетий. Тогда я сказал своим солдатам 12–й танковой дивизии в том числе следующее: