Чтение онлайн

В уме стратега (генерального директора, члена Совета) стратегия – это теория о том, как преуспеть, то есть когнитивная конструкция, мысленная аргументация причин и последствий действий и понимание организационной среды. Она включает в себя верное, чёткое или ошибочное прогнозирование будущего этой среды. Исследуя эволюцию Nokia, нам необходимо внимательно относиться к тому, что видели руководители, как они интерпретировали своё восприятие, к каким заключениям приходили и какие решения принимали.

Стратегия – это не только мысли и планирование, но также и действия – то, что действительно происходит. И в крупных, сложных организациях, как Nokia, стратегия в действии затрагивает многих сотрудников. В нашем исследовании мы стремимся показать не только, как организация внедряла стратегические решения, но и как она разрабатывала оперативную деятельность и определяла поведение. Компания фильтрует стратегические решения и во многих случаях может предпринимать действия, которые только постфактум рационализируются как «интеллектуальная» стратегия. Поэтому важно знать, что руководители делали в контексте своих ролей, обязанностей и взаимоотношений в организации, а не просто что они «думали».

Отношения между людьми, естественно, тоже важны. В зрелых, имеющих многолетнюю историю бюрократических организациях отношения зачастую кодифицированы, формализованы, просто документально закреплены и вполне могут стать рутинными. Руководители – это, как говорится, «шестерёнки в механизме» бюрократии с её набором правил и норм. Но в более молодых, быстро растущих организациях, какой была тогда Nokia на рынке мобильной телефонии, которые всё ещё развиваются и стремятся преуспеть в абсолютно новых областях, отношения нужно исследовать более тщательно. Межличностный аспект значит больше, чем институциональный: важно, дополняют ли лидеры друг друга, насколько хорошо они работают вместе, каковы их амбиции – всё это значимые элементы в исследовании и объяснении успеха или провала.

В быстро развивающихся бизнесах не только внутрикорпоративные отношения имеют значение, эмоции тоже важны. Поскольку они заразительны, межличностные симпатии и антипатии влияют на стремления и отношение сотрудников друг к другу и к организации. Радость или страх легко распространяются, и мы не можем в своём исследовании игнорировать эмоциональный аспект.

Взаимодействие этих ключевых элементов определяет, способно ли руководство компании быть стратегически адаптивным или же оно станет жертвой отсутствия гибкости и впадет в стратегический анабиоз от конфликта приоритетов.

Каждая глава охватывает определённый период истории Nokia в сфере мобильной телефонии.

Эта глава представляет историческую справку о росте Nokia и развитии формировавшегося ИКТ-кластера в Финляндии. Здесь мы определяем, что было уникально и своеобразно для компании, а что отражало общие тенденции.

В ней исследуется, как умный оппортунизм, а не глобальная стратегия, определял адаптацию Nokia, начиная от традиционной отрасли до мобильных телекоммуникаций, и как руководство компании использовало уникальные черты геополитического, институционального и индустриального контекстов жизни Финляндии после Второй мировой войны.

Первыми среди ключевых конкурентов (в частности, Ericsson и Motorola) руководители Nokia разглядели всеобъемлющий потенциал мобильных телефонов как потребительского продукта. Nokia предвидела развитие массового рынка. В этой главе описывается и анализируется, как возникали перспективные продукты и почему другие компании (ведущие на рынке в то время) не создали сопоставимых разработок.

В плане концепции ключевые моменты, отмеченные в этой главе, заключаются в том, что инновационные победные стратегии основаны на ясном понимании стратегических возможностей. Они эволюционируют и развиваются поэтапно и часто циклически. Нужны не великие планы, а рост знаний об инновационных процессах и новых конкурентных ситуациях. Мы также покажем, как навыки ведения переговоров в новом консорциуме – GSM – открыли перспективы для новых стратегий. В главе 3 говорится, что наиболее важные инновации необязательно являются технологическими: возможно, значимым для успеха Nokia в то время было понимание нужд новых, недавно получивших лицензии операторов мобильной связи. Учет их отличий от традиционных телекоммуникационных компаний и стимулирование инновационных бизнес-моделей способствовали быстрому глобальному росту Nokia.

Nokia в 1990-е была способна раширяться удивительно быстро – быстрее, чем любой когда-либо существовавший производитель сложного продукта (мобильный телефон насчитывает примерно от 200 до 300 компонентов и подсистем). К 1995 году, однако, Nokia потеряла контроль над своей цепочкой поставок, пройдя через так называемый «кризис логистики». В этой главе представлен обзор факторов, которые сделали возможным крайне быстрый рост, а также показано, как Nokia смогла оправиться от кризиса, повысив уровень дисциплины в управлении Nokia Mobile Phones и усовершенствовав, в частности, управление цепью поставок. Компания также решила создать новую венчурную организацию, целью которой изначально было найти «третью ногу», помимо мобильных телефонов и сетей. В главе проводится анализ того, как эти разработки сделали возможным сохранение экстраординарно быстрого роста в конце 1990-х, но также посеяли семена дальнейших трудностей.

В конце 1990-х, после того как Nokia разработала первый смартфон (получивший тогда название «Коммуникатор»), её руководители стали острее воспринимать важность операционных систем. В то же время, по мере того как передача данных и мультимедиа приобретали всё большее значение, лидеры компании понимали опасность для индустрии мобильных телефонов эволюционного пути, похожего на траекторию развития персональных компьютеров. В сфере производства ПК Microsoft захватила практически всю прибыль, оставив конкурентов почти ни с чем. Также становилось понятно, что потребуются более сложные бизнес-модели, чтобы задействовать новые возможности и приложения, помимо передачи речи.

В данной главе анализируется, как Nokia справилась с этим преобразованием. Здесь описывается разработка смартфона «Коммуникатор», создание ОС Symbian и инновационного телефона с камерой. По мере того как природа отрасли менялась и усложнялась, Nokia отвечала на это, взаимодействуя с более широкой экосистемой для разработки визуальной радиоконцепции. Такие примеры подчёркивают проблемы, которые новый мир программных платформ и экосистем приложений создал для Nokia.

Эта глава охватывает период с 2004 по 2006 год, начиная с описания проблем, с которыми столкнулась Nokia из-за бойкота её продуктов операторами. Далее в ней анализируются последствия реорганизации в матричную структуру в 2004 году, которая привела к широкомасштабным изменениям в составе высшего руководства в течение последующих двух лет и ухудшению стратегического мышления и лидерства. Мы также отметили растущую бюрократизацию и потерю гибкости в течение этого периода. На фоне растущей внутренней конкуренции и сложностей Nokia пыталась справиться с проблемами перехода от концепта «в первую очередь аппаратное обеспечение» к «в первую очередь программное обеспечение».

Данная глава охватывает период с 2006 по 2011 год. В ней показано, как семена разрушения, которые были неосознанно брошены в начале 2000-х, дали плоды. Nokia начала разваливаться изнутри задолго до того, как Apple или Google стали её соперниками. Это поставило новую управленческую группу компании в сложное положение, в котором разработка успешного управленческого ответа на изменившуюся внешнюю среду стала практически невозможной.

Сменявшие друг друга реорганизации, отсутствие технологического руководства и крах стратегического процесса – всё это способствовало быстрой потере Nokia ведущей позиции в отрасли. Мы перечислим варианты стратегии по выпуску смартфонов, которые руководство рассматривало, прежде чем в конечном итоге выбрать союз с Microsoft.