Чтение онлайн

Первая эпоха принятия решений о людях длилась не одну тысячу лет. Роль главного критерия веками играла физическая сила. Если вам нужно было построить пирамиду, вырыть канал, сразиться с врагом, собрать урожай — или даже найти супруга(-у), чтобы вместе растить детей, — вы выбирали самого здорового, крепкого и сильного. Эти качества легко поддаются оценке. В современном мире они все менее востребованы, но мы по-прежнему неосознанно к ним тяготеем. Главы компаний из списка Fortune 500 в среднем на 6 см выше среднестатистического американца; то же говорит нам статистика о высокопоставленных военных и президентах разных стран175.

Я родился и вырос во вторую эпоху решений о людях, когда на первый план вышли интеллект, опыт и эффективность работы. Уже в начале ХХ в. важным фактором отбора (особенно когда речь шла о «белых воротничках») стал IQ — вербальный, аналитический, математический и логический ум. Оценивали его с помощью академических званий (или тестов). Ряд работ был стандартизован, и выполнять их стали профессионалы. Оценить деятельность таких специалистов, как инженеры и бухгалтеры, можно было достаточно точно и недвусмысленно, а поскольку большинство видов основной деятельности (независимо от компании, отрасли или года) были похожи друг на друга, мы считали, что лучшим показателем будущих успехов можно считать успехи прошлые. Если вам нужен был инженер, бухгалтер, юрист, дизайнер или глава компании, вы выискивали и приглашали на интервью лучших и самых опытных инженеров, бухгалтеров, юристов, дизайнеров или глав компаний.

Я стал консультантом по подбору топ-менеджеров в 80-е, на заре третьей эпохи, которая начиналась под флагом оценки компетенций — подхода, который общепринят и сегодня. В работе «Оценка компетенции, а не “интеллекта”» (1973 г.) Дэвид Макклелланд предложил проверять сотрудников, особенно менеджеров, на наличие особых характеристик или поведенческих навыков, которые, как выяснили ученые, отвечают за разницу между обычной и выда­ющейся деятельностью в их профессиональных областях176. Эта идея подоспела очень вовремя, поскольку из-за развития технологий и сближения различных отраслей профессиональные обязанности становились сложнее, более специализированными и уникальными. Из-за этого опыт и результативность работы на прежнем месте теряли значение. Поэтому мы пошли по новому пути: принялись раскладывать рабочий процесс на компетенции и искать кандидатов, которые могли похвалиться подходящим сочетанием интеллекта, навыков и других характеристик. Что касается лидеров, то исследования все чаще показывают: эмоциональный интеллект в этой сфере важнее, чем IQ.

Я убежден, что сегодня мы наблюдаем зарю четвертой эры. Акцент быстро смещается на потенциал — способность расти и адаптироваться к совершенно незнакомым и все более сложным обязанностям. Геополитика, бизнес, отрасли и должности меняются так быстро, что невозможно предсказать, какие компетенции будут необходимы для успеха уже через несколько лет. Следовательно, необходимо выявлять и развивать людей, которые обладают наибольшей мотивацией к тому, чтобы достичь максимума и внести свой вклад в историю; отличаются неутолимой любознательностью, которая подталкивает их к исследованию новых путей и идей; проницательны и потому видят связи, которых другие не замечают; полностью отдают себя работе и окружа­ющим; целеустремленно преодолевают все преграды и препятствия. (Это, конечно, не значит, что надо забыть о таких факторах, как интеллект, опыт, результативность и необходимые в конкретной области компетенции, особенно связанные с лидерством. Однако приоритет всегда следует отдавать потенциалу.)

Конечно, его оценить гораздо сложнее, чем все прочие характеристики. Отыскать его тоже нелегко, не в последнюю очередь благодаря факторам «другой НДС», из-за которых пул талантов все время уменьшается. Но если вы целенаправленно ищете людей с потенциалом и готовы преодолеть все препятствия, которые создают ваш собственный мозг, образовательная система, организация и общество, если вы энергично развиваете и ведете вперед найденных талантливых специалистов, правильно и умело сочетаете их, объединяя в команду, и готовы одинаково ответственно подходить к каждому решению о людях, у вас есть огромное преимущество перед остальными. Вы сумеете не только выявить лучших и привлечь их, но и отыскать лучшее в них самих, в себе, в организации и во всем мире.

Поэтому я хочу закончить эту книгу призывом к действию. Ваш «квест» еще впереди: вам предстоит по-новому взглянуть на окружающих, без устали искать и бережно пестовать потенциал, активно и увлеченно руководить теми, кем вы себя окружили, добиваясь, чтобы вместе вы достигли самых высоких вершин. И это самый верный путь к личному и профессиональному успеху и процветанию.

Примечания

Введение

1. Основную информацию о Джеффе Безосе см. в «Википедии» и статье Jeff Bezos, bio/True Story //Кроме того, очень рекомендую прочесть его интервью: Interview: Jeff Bezos. Academy of Achievement, 2001. May 4 // http://www.achievement.org/­autodoc/­printmember/­bez0int-1.

2. Jeff Bezos: The King of E-Commerce // Entrepreneur, 2008. October 9 // http://www.entrepreneur.com/­article/­197608.

3. Amazon.com Inc., Annual Report 2012 (pdf) // www.annualreports.com/­Company/­1755.

4. Hansen M. T., Ibarra H., Peyer U. 100: The Best-Performing CEOs in the World // Harvard Business Review, 2013. January–February // http://hbr.org/­2013/­01/­the-best-performing-ceos-in-the-world.

5. Основная часть информации для этого раздела почерпнута из интервью, взятого автором книги у Роджера Агнелли 2 апреля 2013 г. (Сан-Паулу, Бразилия), а также из более поздних бесед с Агнелли.

6. Vale, Annual Reports 2001, 2011 // http://www.vale.com/­EN/­investors/­Annual-reports/­20F/­Pages/­default.aspx.

7. Прощальная речь Роджера Агнелли, 20 мая 2011 г.

8. Hansen, Ibarra, Peyer, 100: The Best-Performing CEOs in the World.

9. Агнелли описал свою стратегию и культуру принятия решений в интервью, которое дал моему коллеге: Edilson Camara in Fit for the Future: How a New Decision-Making Culture Helped Brazilian Raw Materials Company CVRD Join the World’s Leading Players // THE FOCUS, 2006. Vol. 10, No. 1.

10. Джефф Безос, интервью Джулии Кирби и Томасу Стюарту: The Institutional Yes // Harvard Business Review, 2007. October // http://hbr.org/­2007/­10/­the-institutional-yes/­ar/1.

11. См.: http://www.cx-journey.com/­2013/­05/­jeff-bezos-gets-customer-experience-but.html.

12. Lesson #4: Create a High Hiring Bar // http://www.evancarmichael.com/­Famous-Entrepreneurs/­959/­Lesson-4-Create-a-High-Hiring-Bar.html.

13. Как сообщалось в выпуске CNN Money от 16 ноября 2012 г. , топ-менеджеры Безоса крайне лояльны, подолгу работают в компании и полностью доверяют своему руководителю, разделяя его ценности и распространяя его авторитет как в пределах компании, так и вовне. Уилке, глава отдела по работе с покупателями в Северной Америке, работает в компании 13 лет. Джефф Блэкмерн, бывший инвестиционный банкир, прежде работавший над выпуском акций Amazon и пришедший в компанию в 1998 г., отвечает у Безоса за заключение сделок. А глава отдела веб-сервиса Энди Джесси — протеже Безоса и пришел в компанию в 1997 г.

14. Как сообщала компания Bloomberg 1 апреля 2011 г., а также Exame 31 марта 2011 г., уход Агнелли ускорило бразильское правительство, владевшее контрольным пакетом акций компании (61%). См.иВ течение следующего года из компании ушли 7 из 8 членов исполнительного комитета. За два года стоимость компании упала почти вдвое (см.. Причин тому было несколько, в том числе растущее нежелание инвесторов покупать бразильские акции, а также падение цен на потребительские товары, однако конкуренты Vale, например Rio Tinto и ВНР, потеряли за этот период значительно меньше. При этом очевидно, что на ситуации сказались и уход команды отличных руководителей, и тревога по поводу политического вмешательства в распределение должностей и принятие бизнес-решений в будущем.

15. Isaacson W. The Real Leadership Lessons of Steve Jobs // Harvard Business Review, 2012. April // http://hbr.org/­2012/­04/­the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs/.

16. Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. Octo­ber 6 // http://www.computerworld.com/­s/­article/­9220609/­Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.

17. Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. Octo­ber 6 // http://www.computerworld.com/­s/­article/­9220609/­Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.