Чтение онлайн

Моему собеседнику было за семьдесят. Он наклонился вперед и заговорил — спокойно, но за его невозмутимостью явно скрывались сильные чувства. «Вот что, господин Фернандес-Араос, — сказал он, — давайте сразу к делу. Я неизлечимо болен — рак, — и дни мои сочтены. Я руковожу семейной фирмой, до меня ею управляли отец и дед, а теперь я хочу от вас узнать вот что: как по-вашему, можно надеяться, что мой сын Альберто будет лучшим из возможных преемников после моей смерти? Я попросил вас приехать сюда на личный разговор потому, что хочу видеть ваши глаза, когда вы дадите ответ. Мне не нужно сострадание. Я хочу, чтобы, когда я умру, у моей компании и моей семьи все было хорошо, поэтому я прошу вашего мнения как профессионала и честного человека».

Я отлично знал компанию и самого Альберто и потому с облегчением ответил, что тот, безусловно, обладает всем необходимым, чтобы сменить на посту отца. Вскоре после нашего разговора мой собеседник слег, а его сын взял бразды правления в свои руки. Под его руководством компания расцвела — небывалый рост, прибыли, профессионализм сотрудников, диверсификация. Отец гордился бы сыном. Прошло семь лет. Альберто пригласил меня к себе и сказал, что ему пора подыскать преемника — самому ему уже исполнилось пятьдесят, и он больше не хотел занимать столь высокую должность, которая подразумевала высочайшее качество работы и требовала огромных усилий. На сей раз ни в компании, ни в семье не было достаточно опытных кандидатов на эту должность. В последующие несколько лет мы помогли Альберто отыскать двоих людей извне, которые могли взять на себя его обязанности. Недавно компания отпраздновала сотую годовщину существования и сегодня бьет все рекорды эффективности как в своей отрасли, так и на всем аргентинском рынке.

Эта история наглядно показывает, с какими драмами и проблемами сталкивается порой семейный бизнес, а также каковы оптимальные методы, позволяющие вывести этот бизнес на высочайший уровень и на нем удержаться.

Семейный бизнес играет в глобальной экономике громадную роль. Само это словосочетание может вызвать в памяти образ крохотной лавчонки, которую держит супружеская пара, но на практике существуют тысячи крупных организаций (в том числе Ford, Fiat, BMW, Porsche, Peugeot и Toyota — и это только в области автомобилестроения), которые находятся под влиянием или контролем семей основателей. Собственно говоря, все вышесказанное относится к 30% крупных компаний США и Европы и к шестидесяти с лишним процентам компаний Восточной Азии и Латинской Америки. В каждом секторе промышленности в России также можно найти успешную частную фирму, которая принадлежит основателю или семье.

Держать бизнес семьей — или семью в бизнесе — иногда выгодно. Исследования показывают, что организации такого типа смотрят дальше в будущее, значительно осторожнее используют заемные средства, а общая доходность их для акционеров, по данным McKinsey, превосходит индексы MSCI World, S&P 500 и MSCI Europe на 2–3 процентных пункта в большинстве стран мира и отраслей промышленности148.

Но нельзя забывать и об оборотных сторонах семейного бизнеса. Смена руководства в такой организации может быть связана с большими трудностями; кроме того, присутствуют кумовство и внутренняя борьба за распределение денег и власти. Объективно судить о родственниках, особенно о собственных детях, невероятно сложно. На решения, принимаемые на самом верху такого бизнеса, может влиять даже пол старшего ребенка. Исследования, основанные на уникальных данных из Дании, показывают: когда старшим ребенком уходящего на покой главы компании является дочь, преемника из числа родственников назначают в 29,4% случаев; если же старший ребенок — сын, этот показатель вырастает до 39%149. К сожалению, проводимые по всему миру исследования доказывают, что семейная преемственность на посту главы компании значительно снижает доходность (минимум на 4 процентных пункта) и нередко ставит компанию в опасное положение, а сравнительно низкодоходные компании, которыми управляют члены семьи, чаще, чем организации под руководством профессионалов, объявляют о банкротстве или ликвидируются.

Где же здесь точка равновесия? Как воспользоваться лучшими сторонами семейного бизнеса и избежать сопряженных с ним опасностей? Для этого вам следует использовать три оптимальных метода, которые я наблюдал во множестве успешных и устойчивых компаний со всего мира, контролируемых семьей или находящихся под ее влиянием. Это сильный совет директоров, меритократия и строгое соблюдение процедуры при передаче поста СЕО.

К имеющимся в семье знаниям и навыкам следует добавить свежий взгляд на стратегию, который может предложить опытный специалист со стороны. Сделайте так, чтобы в совете у вас было много по-настоящему независимых директоров. Практики корпоративного управления в большинстве выдающихся семейных фирм, как правило, оказываются лучше, чем в среднестатистической публичной компании.

Установите четкие и однозначные стандарты меритократии — они помогут преодолеть естественное человеческое желание подыграть «родной крови». Во многих сильных семейных компаниях считается, что члены семьи вообще не должны участвовать в управлении делом; в других семью к руководству допускают, но требуют, чтобы вначале каждый ее член успешно поработал где-нибудь за пределами организации или честно прошел весь путь с самых низов, а эффективность его работы и карьерные перспективы каждый год оценивались компетентными специалистами со стороны, которые подотчетны совету директоров. Все эти подходы дают хороший результат, если исключения не допускаются.

И наконец, следует понять, что самая сложная задача для семейной компании — смена главы. Подходите к делу активно, действуйте стратегически. Лучшие семейные фирмы планируют смену руководства за много лет. Независимый член совета директоров, зачастую при поддержке опытных профессиональных консультантов, тщательно оценивает расстановку сил и возможность конфликтов между членами семьи, владельцами и менеджерами и выстраивает идеальный профиль преемника, позволяющий достичь консенсуса между всеми основными заинтересованными лицами. После этого группа выявляет, изучает и оценивает кандидатов, учитывая все трудности, сопряженные с пребыванием на посту главы организации. Когда глава будет избран — из числа сотрудников или извне, — его официально вводят в курс дела, стараясь, чтобы переход власти из рук в руки прошел как можно более гладко и безболезненно.

Соблюдение этих правил позволяет самым успешным семейным фирмам процветать на протяжении многих поколений. Возможно, вам удастся найти и подготовить идеальных преемников из числа сестер и братьев, сыновей и дочерей, племянников и племянниц. А может, и нет. Принять же такое решение вам помогут независимый совет директоров, система оценки топ-менеджера по его достоинствам и тщательная подготовка к передаче полномочий из одних рук в другие.

Часть VI

На благо общества

Итак, вы окружили себя лучшими в личной и профессиональной жизни. Не пора ли распространить эту практику повсеместно: на наши организации, учреждения, государства? Именно в этих областях особенно важно принимать лучшие решения, связанные с людьми.

Глава 38

Русская рулетка на капитанском мостике

До сих пор все истории и советы из этой книги были предназначены для того, чтобы помочь вам как менеджеру нанять лучших из лучших и помочь им стать еще лучше. Но я хотел бы, чтобы лучше стали и все решения, которые принимают люди все вместе, как единая организация или общество. Трудно быть хорошим менеджером, если вас не поддерживает руководитель; и хорошим руководителем не станешь без поддержки своего босса, и так вплоть до самого верха.

Как уже говорилось выше, результаты работы лучших и худших менеджеров организаций могут различаться во много раз. Аналитическая работа Мортена Хансена, Эрминии Ибарры и Урса Пейера, в которой Джефф Безос и Роджер Агнелли (вместе со Стивом Джобсом и Юном Джонг-Йонгом) были названы лучшими главами организаций во всем мире, продемонстрировала этот контраст во всей красе. Авторы изучили больше 3000 глав крупных компаний, и лучшие из них за время своей работы сумели добиться доходности для акционеров в 1385%, а сотня худших, вместе взятая, выдала снижение дохода на 57%, то есть уничтожила больше половины исходной капитализации. Организация, выбравшая правильного главу, дарит процветание не только своим инвесторам, но и сотрудникам и клиентам150.

К сожалению, у многих ничего не получается, и последствия бывают ужасны. В книге «Как гибнут великие»[16] Джим Коллинз анализирует причины, вызвавшие упадок нескольких некогда крупнейших компаний. Во всех случаях, кроме одного, дело было в неудачном подборе преемника. То доминирующий лидер слишком долго держался за свое место; то умелый управленец умирал или уезжал, не подготовив себе замену; то талантливые кандидаты изнутри отказывались от руководящей должности или внезапно уходили; то раздор в совете директоров парализовал работу; то управление семейным бизнесом было построено по принципам монархии; то приходил человек извне, не разделявший основных ценностей компании151. Организации, которые создавались десятилетиями, рушились от одного-единственного неудачного решения.