Чтение онлайн

Чтобы гарантировать выполнение плана, офицер давит на сержанта, чтобы он повысил статистику, а тот требует от подчиненных проводить все больше арестов, что в итоге приводит к сомнительным методам раскрытия преступлений. На самом конце цепочки находится предполагаемый преступник, угроза ареста над которым нависает только потому, что он оказался не в то время и не в том месте. С точки зрения преступника, это может быть как лучше, так и хуже перспективы получения нескольких синяков от полицейской дубинки.

Жалобы граждан могут служить поводом для проверки поведения полиции примерно в той же степени, в какой реакция посетителей служит гарантией дружелюбия обслуживающего персонала в кафе, а жалобы пассажиров вызывают сердечность сотрудников аэропорта в случае задержки рейса. (В ресторанном бизнесе даже есть хитрая методика, которая использует посетителей для проверки честности сотрудников, – обещание бесплатного блюда, если вы не получили чек. Кассовая лента гарантирует, что сотрудник не ворует из кассы, а требуя чек, вы гарантируете, что сотрудник использует эту кассовую ленту.) Однако кого можно считать эквивалентом посетителя для полиции Балтимора?

Хотя полицейские в первую очередь обслуживают законопослушных жителей города, в основном они напрямую имеют дело с криминальными личностями. То же самое относится и к бюрократическим «собратьям» полиции – учреждениям опеки и попечительства, чья задача состоит в том, чтобы забирать детей у нерадивых родителей. Налоговому управлению США, которое выявляет уклоняющихся от уплаты налогов; персоналу Агентства транспортной безопасности, в чью задачу входит обнаружение бомб и контрабанды. Их целью не является «гарантия удовлетворения потребителя». И правильно. Возможно, поэтому вам редко улыбаются в пункте досмотра пассажиров в аэропорту. Довольные пассажиры – это не то, что нужно службам безопасности.

Для организаций, которые так явно находятся в противоречии с интересами своих «клиентов», механизм критических отзывов не работает. Если жалобы обиженных авиапассажиров действительно могут негативно сказаться на увеличении доходов авиакомпании, то «потребители» услуг полиции практически по определению настроены против самого ее существования. В этом контексте предложение «клиенту» оставить свой отзыв граничит с абсурдом. Трудно представить себе анкету в полицейском департаменте, в которой было бы написано: «Как вы бы оценили свой арест по 10-балльной шкале?»

Именно абсурдность контроля полицейских преступниками поразила Кэниса Прендергаста, экономиста из Университета Чикаго, когда он прочитал в 2000 году в New York Times статью о реформах в Департаменте полиции Лос-Анджелеса, введенных почти через 10 лет после того, как на видеопленку попали офицеры департамента, забившие до бесчувствия Родни Кинга, чернокожего автолюбителя. Сюжет попал в заголовки газет по всему миру, оправдание полицейских вызвало бунт в Южном Лос-Анджелесе и породило национальный закон, который дает право федеральному правительству устанавливать прямой контроль за департаментами полиции в стране.

Случай Родни Кинга имел последствия для всех без исключения полицейских. Москос считает его «точкой невозврата» в поведении своих коллег. Подход «бей и отпускай» сменился угрозами выговоров и потери пенсии. Портативные видеорегистраторы вернули надзор за полицией в общественную сферу. Теперь перед судом появились прямые доказательства, а не слово полицейского против слова обвиняемого в опасном преступлении.

Статья в New York Times, привлекшая внимание Прендергаста, описывала полицию Лос-Анджелеса после 1991 года. Это управление, известное своей агрессивностью, оказалось очень устойчивым к любым попыткам надзора или реформирования. Там крепко держались за право почти безнаказанно использовать силу в борьбе с городскими проблемами – гангстерами и наркоторговцами. Казалось, что копы в Лос-Анджелесе не так уж и боялись демократизации контроля над полицией. [40]

Как говорилось в статье, чтобы заставить с этим считаться, Бернард Паркс, новый начальник департамента, ветеран лос-анджелесской полиции с 35-летним стажем, издал в 1997 году приказ, в соответствии с которым каждая жалоба на офицера полиции должна рассматриваться. Разумеется, тут же начался поток жалоб, нагрузивший сотрудников бумажной работой и вызвавший в рядовых сотрудниках неприязнь к руководству. Тем хуже, заявил Паркс: новая система должна была послужить обществу, а не полиции.

Здесь Прендергаст расходился во взглядах с комиссаром Парксом. Он резонно считал, что в Лос-Анджелесе нужны копы, которые предпочитали бы преследовать преступников, а не отмечать галочкой дни до пенсии, пусть даже копы не вполне чистоплотны. Однако даже агрессивно настроенные офицеры теперь, когда тонкая линия между правомочным применением силы и злоупотреблениями существенно смещается в пользу преступников, подумают дважды. Чтобы не потерять преимущества над противниками, полицейские должны пользоваться известной степенью безнаказанности. Поэтому, по мнению Прендергаста, департамент должен не просто брать на работу крутых парней, но и делать все возможное, чтобы смотреть сквозь пальцы на жалобы на них. Пусть лос-анджелесцам не нравится жестокость полиции, но придется смириться с этим побочным эффектом, чтобы улицы стали немного безопаснее.

И действительно, жители города были солидарны с Прендергастом, а не с Парксом. Через два года после того, как Паркс заступил на должность, в подразделении по борьбе с организованной преступностью CRASH (Community Resources Against Street Hoodlums – «Общественные силы против уличных бандитов»), занимавшимся охраной многоквартирных домов в Рэмпартсе, вспыхнул грандиозный скандал. Хотя остаются вопросы, касающиеся степени полицейских злоупотреблений, ясно, что некоторые офицеры CRASH сполна воспользовались своей неприкосновенностью для критики и порицаний, чтобы подбрасывать предполагаемым членам банд оружие и увеличивать этим число арестов, стрелять на поражение в подозреваемых под предлогом самообороны и даже торговать наркотиками. Естественно, жалобы членов банды пропали втуне, как и предсказывала клиентская теория Прендергаста.

Статья в New York Times сообщала, что реакция на скандал в Рэмпартсе была почти нулевой, особенно среди тех, кто жил в самом Рэмпартсе. Жители больше беспокоились по поводу растущей жестокости бандитов, а не полиции, и считали, что жестокость – неотъемлемая часть борьбы с преступниками. Прием на работу жестоких офицеров и игнорирование поступающих на них жалоб, возможно, покажутся не лучшим способом обеспечения порядка в городе. Однако для жителей Лос-Анджелеса это, возможно, лучший вариант, учитывая сложность задачи контроля над полицией и ее мотивации.

Вы нанимаете лучших сотрудников, тех, кто больше всего стремится получить и выполнять эту работу – хоть в полиции, хоть в программировании. Тем не менее при этом вы не всегда находите сотрудников, которые получают от работы удовольствие. Поэтому вы устанавливаете меры стимулов и поощрений, контролируете и оцениваете их деятельность. Как ни странно, такая система стимулов и поощрений приводит к тому, что ваши лучшие работники (считающие эту работу своим призванием, а не способом проводить время и получать за это деньги) искренне полагают, что нужно просто хорошо делать работу, не думая о стимулах или поощрениях, – могут разочароваться по причине отсутствия четкой связи между мерами управления и производительностью труда. Вспомните о напарнике Москоса, который сумел сделать свой квартал лучше, не произведя при этом ни одного ареста. Он обижен, потому что его хорошая работа оказалась непризнанной. И тем не менее именно он – как раз тот полицейский, в котором нуждается Балтимор. Эта логика, доведенная до абсурда, предполагает, что организация работает хорошо тогда, когда ее лучшие сотрудники раздражены и лишены иллюзий. Это определенно не то, что мы бы посоветовали.

Зная о такой логике, вы сможете избежать соблазна, которому подвергаются те, кому по вкусу идея организации, работающей на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Организациям надлежит принимать все меры для того, чтобы сбалансировать стимулы с возможностями внутренней мотивации, которая, например, помогла начать дело Хьюлетту и Паккарду. Нужно также дать сотрудникам понять, что нахождение такого баланса – очень высокая, но при этом необходимая цена за организацию труда.