Чтение онлайн

Индийский McDonald’s по-прежнему работает над увеличением масштабов охвата рынка, но на более локальном уровне. Сегодня в Индии практически столько же ресторанов, сколько было в США во время изобретения Филе-о-Фиш. Конечно, компании есть куда расти и риск уничтожения популяции океанских креветок сведен к минимуму. Даже если каждый ресторан не может быть одинаковым, McDonald’s может по крайней мере стандартизировать операции внутри каждой страны, а также стремиться стандартизировать впечатление от посещения: все блюда McDonald’s выглядят похоже, вне зависимости от используемых ингредиентов.

Армии США также пришлось претерпеть кое-какие изменения. Враги демонстрируют крайнюю изобретательность в создании взрывных устройств; войны ведутся как в малонаселенных долинах Афганистана, так и в густонаселенных трущобах Багдада. Бойцы AWG на два-три месяца прикрепляются к подразделениям, ведущим боевые действия, чтобы выяснить, что они делают правильно, чтобы впоследствии разработать новую тактику, максимально эффективную в аналогичных боевых ситуациях. (На практике выходит, что подразделения сменяются, а специалисты AWG остаются с новым подразделением, это позволяет наблюдать и оценивать действия нового подразделения в то же время, в том же месте, против того же врага.) С помощью AWG армия США надеется разработать единую доктрину ведения операций возмездия, но применять ее с учетом местных особенностей.

Руководство армии США таким образом старается избежать ситуации, сравнимой с попыткой продать мясной пирожок на центральной площади Мумбаи.

В конце концов, большинство организаций стремятся к балансу. Они выделяют часть организации в отдельную структуру и называют ее сканкворкс, тратят немалые деньги на инновации, одновременно ограничивая возможности для творчества и инициативы, чтобы держать рабочий процесс под контролем. При выборе между свободой и бюрократией важно выбрать «золотую» середину, а не одну из сторон. Однако здесь появляется другой вопрос: насколько инновационными должны быть идеи? Конечно, Скотт Урбан и его мастерская «одного актера», производящая оправы для очков, сталкиваются с меньшей бюрократией и контролем, чем McDonald’s. Тем не менее стандартизация и тотальный контроль не особо помогают высшему руководству McDonald’s понимать, были ли бюджеты потрачены с умом.

Существуют некоторые правила. Организации, которым есть что терять из-за ошибок на производстве, обязаны устанавливать тройную систему проверки и ужесточать контроль, даже если это обойдется компании в сумму постройки космического корабля, – ошибка всего в одном звене в итоге привела к краху космического шаттла «Челенджер». Организации, которым нужна координация, чтобы снизить затраты на поставку продукции на мировые рынки или на штурм пляжей Нормандии, естественно, должны иметь центр планирования и бюрократов.

Однако, каким должен быть «правильный» уровень контроля, по-прежнему не до конца ясно. Вместе с тем существует оборотная сторона у каждого решения (вы всегда можете вспомнить неудачи проектов с излишне низким уровнем контроля, а также ситуации, когда бюрократия сдерживала или вовсе останавливала работу над проектом). Неудивительно, что оптимальный уровень контроля постоянно колеблется между этими двумя показателями.

По мере роста компании обнаруживаются мелкие неэффективные детали, которые были пропущены во славу креатива. Внезапно организации понимают, что слишком сильно снизили уровень контроля или что они слишком централизовали процесс ради эффективности, что привело к «удушению» творческих инициатив.

Естественно, организации стараются решить проблему, меняя консультантов и гуру менеджмента, обещающих панацею от всех корпоративных болезней. В ответ на то, что он называл разрушающей бюрократией, подвергающей опасности создания инноваций в США, Том Петерс воспел хвалу свободомыслящей инновации в своей книге «Thriving on Chaos» («Процветание за счет хаоса»). После того как организации упростили и сократили свои руководства и протоколы, последовал неизбежный результат. С другой стороны, преподаватель в области менеджмента Крис Барт отмечал, что компании буквально «тонут» в хаосе. Смысл в том, что излишнее упрощение системы управления в компаниях привело к резкому ослаблению контроля над процессом создания инноваций и буквально «сбило» с намеченного пути развития.

Конечно, они оба по-своему правы, особенно в том, что касается необходимости тонкой настройки баланса, который бы соответствовал изменяющимся условиям и реакции на рост и изменения в самой организации. Нет смысла в постоянном раскачивании маятника, но это может в итоге привести к нахождению баланса, оптимального для организации.

Статья в одном из номеров Wall Street Journal за 2010 год описывала данное явление на примере действующих процессов фармацевтической индустрии, когда огромные компании по производству медикаментов прошли череду слияний и поглощений на рубеже XX века. Sanofi и Synth'elabo стали Sanofi-Synth'elabo, а затем объединились с Aventis (которая к тому времени уже была результатом слияния Hoechst и Rh^one-Poulenc) под названием Sanofi-Aventis. Объединение позволило стать Sanofi-Aventis четвертой по величине фармацевтической корпорацией по продаже лекарств, отпускаемых по рецепту (правда, слово Aventis в 2011 году было убрано из названия компании, были уволены также 25 % рабочих в США). Glaxo стала партнером Wellcome в 1995 году, в 2000 году объединилась со SmithKline Beecham (результат слияния в 1988 году SmithKline Beckman и Beecham), что привело к созданию GlaxoSmithKline, четвертой по величине фармацевтической компании в мире, в течение определенного периода.

В результате таких слияний мегакорпорации, помимо длинных составных названий, создали чрезвычайно влиятельные команды по маркетингу и продажам. Предполагалось, что также будут образованы мощные научно-исследовательские отделы, без остановки изобретающие новые лекарства. Фармацевтические компании постоянно нуждаются в инновациях, чтобы выжить. Стоит отметить, что все препараты, с которыми в данный момент работают крупные международные фармкомпании, защищены от конкуренции на 20 лет патентами. Однако как только срок этих патентов подойдет к концу, компаниям придется бороться с дешевыми, рядовыми производителями лекарств, с более низкими ценами на аналогичные препараты.

Предположение, что большие по размеру научно-исследовательские отделы приведут к большей прибыли, казалось разумным. До середины 1970-х годов разработкой медикаментов практически эксклюзивно занимались большие фармацевтические компании. Они были единственными, кто мог рисковать миллиардами долларов на разработку, производство и продажу новых препаратов.

Согласно общепринятому мнению, разработка лекарств представляет собой такой же промышленный процесс, как и любой другой. Армии химиков создавали массивные «библиотеки» химических соединений, служивших основой для дальнейших исследований. Базовые комбинации подвергались промежуточной проверке, выявленные перспективные соединения передавались для более тщательного тестирования и производства. Без лишней волокиты ученые и руководители научно-исследовательских центров самостоятельно принимали решения о том, какими могут быть будущие направления исследований и в итоге какой продукт (лекарство) будет пользоваться наибольшим успехом. Предполагалось, что увеличение масштабов производства лекарственных препаратов будет так же эффективно, как и производство бургеров в огромных количествах. [72]

Однако когда генерального директора Sanofi-Aventis попросили прокомментировать результаты объединения компаний, он ответил, что это было «потерянным десятилетием». Объединенные научно-исследовательские коллективы не смогли создать «волну» изобретений стоимостью в миллиарды долларов. Почему? Потому что инициатива была «подавлена» бюрократией и правилами.

За эти «потерянные» 10 лет пальма первенства в разработке новых препаратов перешла от огромных международных фармацевтических корпораций к небольшим биотехнологическим компаниям, буквально стартапам. Базовые знания, полученные в университетских лабораториях, использовались небольшими командами хорошо мотивированных ученых для создания многообещающих новых лекарств. Как оказалось, большая часть процесса разработки лекарства была не столько наукой, сколько искусством. Это требовало холистического мышления, нерационального разделения труда, личной мотивации в виде заработной платы, креативности, а не ограниченного взгляда и тотального контроля со стороны высшего руководства, требующего лишь прибыли.

Когда фармгиганты осознали происходящее, повсеместно начали создаваться партнерства между небольшими инновационными компаниями и гигантами. С 1990 года количество таких совместных предприятий увеличилось втрое. По этой причине производители лекарственных препаратов повсеместно отказываются от содержания собственных научно-исследовательских центров. Так, корпорация Glaxo первой расформировала огромный исследовательский отдел из нескольких тысяч специалистов, создав на его базе полуавтономные группы из примерно 400 сотрудников с собственным бюджетом и большой свободой действий для достижения поставленных целей.