Чтение онлайн

Большинство офисных работников думают, что мир без менеджеров станет раем, где не будет ни бюрократии, ни бессмысленной бумажной работы, ни некомпетентных начальников, то есть местом, где каждый будет заниматься настоящим делом. Однако на текстильных предприятиях Тарапура и Умбергаона ситуация выглядит совсем по-другому и наглядно показывает, для чего нужны менеджеры. По-настоящему нужны.

Эксперимент, проводящийся на индийских предприятиях совместными усилиями Всемирного банка и Стэнфордского университета, призван оценить, насколько хорошие теории и практики менеджмента хороши для бизнеса, работают ли они в реальности.

Вам может показаться, что это очень простой вопрос. Тем не менее люди пока что даже не могут прийти к единому мнению о том, что такое менеджмент.

Исследователи, возглавлявшие эксперимент с текстильной промышленностью, не ставили своей задачей разработать определение менеджмента: они лишь хотели найти рабочее определение, которое можно было бы применить на практике на индийских фабриках. Эксперимент основывался на работах одного из членов команды, профессора экономики из Стэнфорда Ника Блума, к тому моменту уже разработавшего определение хорошего менеджмента в рамках своего долгосрочного проекта по измерению и сравнению управленческих практик в разных странах мира.

Исследование World Management Survey (WMS) оценивает менеджмент с научной точки зрения настолько, насколько это вообще возможно. Для исследования используется анкета, разработанная специально для оценки деятельности менеджеров по трем параметрам: управление, постановка задач / достижение целей и мотивация. Анкета разрабатывалась при содействии консалтинговой компании McKinsey, а непосредственно исследование проводилось командой студентов, будущих менеджеров MBA.

Блум называет их «громкой, шумной и самоуверенной компанией», обладающей всеми необходимыми навыками для того, чтобы опросить множество менеджеров со всего мира, как проходят их рабочие дни. В опросе участвовали тысячи менеджеров из 10 тыс. компаний из 20 стран. В итоге был получен отчет, позволивший WMS оценить качество менеджмента по всему миру.

Результаты исследования доступны по адресу worldmanagementsurvey.org и вряд ли они удивили бы кого-то из сотрудников фабрики в Тарапуре. Индия в этом списке занимает третье с конца место, обходя лишь Китай и Бразилию. Тройка лидеров списка – компании из США, Японии и Германии, трех самых богатых стран мира.

Возможно, в этом и есть небольшая проблема. Дело в том, что WMS отражает понятие «хорошего менеджмента», принятое в McKinsey, то есть содержащее в себе «западный» взгляд на эффективность. Если для определения правильных менеджерских практик мы будем использовать в качестве примера компании из США, то естественно, что они будут выглядеть лучше на фоне компаний из других стран. Чем меньше страна придерживается «западных» ценностей, тем хуже нам будет казаться местный менеджмент.

Блума также обеспокоил тот факт, что исследование не может четко отобразить причинно-следственные связи. Зависят ли эффективность и прибыльность американских компаний именно от американского стиля управления? Компании из США отличаются от индийских предприятий по множеству параметров, помимо менеджмента. Сравнивать такие международные компании – как будто сравнивать выпускников Гарварда с учениками, которых только что исключили из средней школы. Даже если системы, предложенные McKinsey, работают в условиях США, кто знает, будут ли они так же эффективны при налаживании производства на индийских фабриках? Учитывая все это, Блум стал искать способы проверить, можно ли обогатить индийские практики менеджмента новыми «западными» техниками. Ткачи из Тарапура и Умбергаона должны были послужить ему своеобразной лабораторией. Он собирался внедрить «западный хороший менеджмент» на предприятиях, где до этого даже не слышали о менеджменте.

«Важен ли менеджмент?» – именно так Блум и его коллеги озаглавили результат своей работы. В исследовании рассматривались 38 приемов управления, тех же, которые упоминались в World Management Survey, включая стандартные процедуры по регистрации и анализу дефектов качества, системы контроля производства и складских запасов, а также четкое распределение обязанностей и ответственности.

Все расходы на привлечение экспертов из консалтинговой фирмы Accenture взял на себя Всемирный банк. Специалисты компании должны были предложить рекомендации по внедрению 38 элементов менеджмента среди нескольких небольших текстильных компаний, занимающихся переработкой хлопчатобумажной пряжи в ткань, которая затем окрашивается и продается на оптовом рынке. [78] Все консультации для предприятий были бесплатными.

Изначально исследователи пригласили к участию 66 индийских компаний (из них 28 фабрик), но лишь 17 согласились принять участие в проекте. Еще 49 не были заинтересованы в бесплатных консультациях, за которые в обычных условиях они заплатили бы 250 тыс. долл. Это само по себе доказывает, насколько менеджмент ценится в этом регионе. 14 фабрик получили полную консалтинговую поддержку, а еще шесть были привлечены в качестве контрольной группы. Примерно так же поступают при тестировании новых лекарств: отбирают контрольную группу пациентов, чтобы посмотреть, есть ли от нового лекарства эффект. [79]

До прибытия консультантов на предприятиях царил хаос. Блум вспоминает, как своими глазами видел магазины, наполненные гниющими тканями, не рассортированными ни по цвету, ни по качеству, ни по каким-либо другим признакам. Продавцам приходилось рыться в них, чтобы найти необходимый покупателю товар, если это вообще удавалось.

Многие шпиндели были сломаны, поэтому рабочему приходилось вручную наматывать пряжу на новый шпиндель. Грязь на полу, проходы, заставленные оборудованием, заваленные деталями станков и брошенными инструментами. Большая часть механизмов не подлежала восстановлению, они были старыми и грязными. Один владелец предприятия носил ключ от склада на шнурке на шее, и каждый раз, когда сотруднику требовалось больше сырья, следовало позвать хозяина. Еще на одной фабрике сотрудникам приходилось сдвигать тяжелый станок, чтобы открыть доступ к погрузочной платформе.

Организационная структура пребывала не в лучшем состоянии. Зачастую компании использовали лишь 10 из 38 приемов менеджмента, которые исследователи и консультанты Accenture планировали развивать.

Перед тем как консультанты начали давать советы, на каждой из 20 фабрик в течение месяца проводилась диагностика производительности и уровня управления – своего рода медосмотр. Затем 14 фабрик, которые решили сотрудничать с Accenture, в течение четырех месяцев улучшали свои управленческие показатели. Еще шесть фабрик после фазы диагностики оказались предоставлены самим себе и сформировали контрольную группу. В большинстве случаев менеджеров предприятий не меняли, но непоследовательные стили управления заменяли стандартными процедурами современного менеджмента, такими, которым специалистов Accenture обучали еще в университетах. Наконец, сотрудники Accenture еще раз оценили работу всех 20 фабрик, чтобы определить, улучшилась ли их деятельность после вмешательства экспертов.

Фотографии складских помещений и производственных линий до и после эксперимента говорят о многом. [80]

Из разрухи и хаоса возник порядок: мешки с волокном были аккуратно расставлены на складах, причем для них специально отвели возвышения над полом, чтобы защитить от влажности. Офисы, прежде заваленные разнообразными бумагами, оказались оборудованы графиками и таблицами, позволяющими сотрудникам расставлять приоритеты по задачам и координировать работу сборочных линий. Количество брака уменьшилось вдвое, складские запасы сократились на 20 %, а производство увеличилось на 5 %. Исследователи подсчитали, что прибыли каждой фабрики (при условии, что новые методы менеджмента продолжат применяться) должны увеличиваться более чем на 200 тыс. долл. в год. Даже если бы каждая фабрика выплатила Accenture полную стоимость их услуг, дополнительная прибыль покрыла бы эти издержки уже в первый год и продолжила бы увеличиваться в следующие годы. [81]

Улучшение системы менеджмента привело к различным изменениям на фабриках, включая и такие, которые не были инициированы консультантами Accenture. Новые механизмы мониторинга и контроля создали потоки информации, которые скоро стали слишком масштабными для руководителей предприятий. Для того чтобы справиться с наплывом информации, предприятия, курируемые Accenture, начали пользоваться компьютерами более интенсивно. Такие изменения положительно сказались на работниках с высокой компьютерной грамотностью, но в то же время сотрудники без подобных навыков оказались перед угрозой увольнения.