Чтение онлайн

Проектный характер производства игр подразумевает, что дизайнеры, продюсеры и команды программистов постоянно заново объединяются в результате различных перестановок, иногда в рамках одной компании, а иногда и в разных. Это позволило Моллику разобрать и проанализировать относительный вклад дизайнера, продюсера и производителя в успех или неудачу игры. Например, если дизайнер всегда производит блокбастеры, вне зависимости от производителя или компании, с которыми он работает, то, вероятнее всего, мы можем приписать эти успехи его творческому гению, а не удачному сотрудничеству. Точно так же продюсеры, виновные в большом количестве провалов, вероятно, могут быть обвинены в своих собственных неудачах. Степень, в которой успех или неуспех следует за продюсерами и дизайнерами от проекта к проекту, дает понять, насколько важна каждая из этих должностей в определении судьбы игры.

Выводы Моллика опровергли предположение, что создатели значат больше, чем менеджеры. Он обнаруживает, что различия между доходами от игр на 30 % могут быть связаны с продюсером и дизайнером, но в большей степени именно с продюсером.

Как сухо выражается Моллик, «различия между менеджерами среднего звена оказывают особенно большое влияние на производительность компании, значительно большее, чем между людьми, которым назначены роли новаторов. Менеджеры среднего звена необходимы в творческих, инновационных и наукоемких отраслях для того, чтобы способствовать производительности компании». Другими словами, скучный менеджер значит для успеха проекта больше, чем дизайнер, какими бы причудливыми ни были его очки.

Данные результаты нашли свое отражение в дополнительных исследованиях, которые проводили Ник Блум с коллегами из Стэнфордского университета, в рамках World Management Survey. В широком диапазоне сфер деятельности, включающем в себя больницы, школы, розничную торговлю и производство, они задокументировали методы менеджмента в компаниях, некоммерческих организациях и государственных учреждениях по всему миру. Во всех этих организациях существует большая разница в компетентности руководства, что дает исследователям возможность увидеть, соответствуют ли высокие баллы в анкетах менеджеров большей прибыли и производительности труда.

Результаты поразительны. На основании исследования 1500 школ по всей Северной Америке и Европе они приходят к выводу, что учащиеся в лучше управляемых школах получают более высокие оценки по тестам. В процессе исследования канадских, американских и британских розничных компаний они обнаружили, что семейные компании с относительно низкими показателями производительности имеют слабые методы менеджмента по сравнению с высокопроизводительными многонациональными торговыми сетями. А в исследовании больниц качество менеджмента оказалось буквально вопросом жизни и смерти. Страны с лучше управляемыми больницами имели более высокий коэффициент выживаемости после сердечных приступов, меньшее время ожидания в очереди к врачу и лучшие результаты хирургических операций. Хотя эти исследования не лишены недостатков – между больницами в Швеции и Италии есть много других различий, кроме методов менеджмента, – их выводы должны, по крайней мере, заставить подчиненных всего мира хорошенько подумать о том, что делают их боссы.

Ковер за 90 тыс. долл., два кресла для гостей, которые стоили практически столько же, туалетная комната за 35 тыс. и мусорная корзина за 1400 долл. Это лишь некоторые статьи расходов, которые компании Merrill Lynch пришлось понести, чтобы обустроить кабинет Джона Тайна, ставшего генеральным директором корпорации в декабре 2007 года. Общая сумма счета поражает воображение – 1,2 млн долл.! На эти деньги в Сент-Луисе можно купить 10 небольших домов.

Расходы на оборудование кабинета привели к отставке Тайна всего через год, но при этом способствовали созданию образа той роскоши, в которой купаются руководители компаний: позолоченные краны в ванной, дубовые панели на стенах кабинетов, членство в престижных клубах, лимузины с личными шоферами, и все это – за корпоративный счет (например, только для водителя своего лимузина Тайн требовал 230 тыс. долл. – 85 тыс. в качестве жалования и остальную сумму для оплаты сверхурочных).

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ракеш Курана объясняет, что в прошлом руководителям крупных организаций приходилось действительно попотеть на рабочем месте. Они продвигались по карьерной лестнице внутри компании, но при этом оставались неизвестными для внешнего мира. Ситуация изменилась в 1980-х годах с появлением таких грандиозных фигур, как Ли Якокка, Стив Джобс и Джек Уэлч, то есть людей с потрясающей харизмой и огромным эго, которых и бизнесмены, и простые обыватели чуть ли не с религиозным пылом начали превозносить за их умение спуститься с небес на землю и спасти угасающее предприятие, добившись необходимых результатов и повысив цены на акции. [100]

В то время как фондовые рынки и деловая пресса продолжают считать, что генеральные директора играют важную роль в работе компаний, широкая общественность, начиная с 2008 года, винит их в огромном количестве коммерческих неудач. Руководители автомобильных гигантов Детройта так и не смогли отказаться от производства кроссоверов, потребляющих огромное количество бензина, даже с учетом цены на нефть в 120 долл. за баррель. После того как топ-менеджмент компаний публично обвинили в найме частных самолетов до Вашингтона, куда они летали с отчетами и просьбами о финансовой помощи у Конгресса. Им пришлось пересесть на машины, и это скорее напоминало появление арестованного в наручниках и под конвоем в общественном месте при скоплении теле– и фоторепортеров. Управляющие банков, которые когда-то казались непотопляемыми, остались с миллионами высокорисковых ипотечных бумаг на руках.

В зависимости от того, кого и в какой день недели вы спросите, вам скажут, что генеральные директора – это либо блестящие бизнесмены, либо невероятные бездарности. Вне зависимости от того, насколько хорош генеральный директор, он все равно будет зарабатывать миллионы. Что же они на самом деле делают? Заслуживают ли они таких денег?

Генри Минцберг – член небольшой группы исследователей, работающих для того, чтобы показать нам тайный мир генеральных директоров. С тех пор как он 40 лет назад начал работать в этой области, Минцберга называют «гуру менеджмента». Это уже начинающий лысеть, но уверенный в себе и готовый отстаивать свое мнение человек. Он начинал не с менеджмента, а с инженерного дела и познавал специфику организационной структуры на Канадской национальной железной дороге. В своих мемуарах Минцберг говорит, что столкновение двух едущих навстречу друг другу локомотивов – прекрасный пример базовой механики корпоративных слияний.

Через несколько лет Минцберг оставил работу на железной дороге и поступил в университет, скорее по инерции, чем из сознательного желания продвинуться по карьерной лестнице. Он записался на программу для получения степени магистра в Школу промышленного менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (МТИ). [101] Еще через год он работал над своей диссертацией – единственным препятствием между ним и степенью доктора наук. Он провел шесть месяцев в ожидании того, когда к нему придут какие-нибудь глубокие мысли или блестящие идеи. Однако вместо них появился Джеймс Уэбб – директор NASA, запустивший на орбиту шаттл «Аполлон». Он связался с одним из научных руководителей Минцберга и попросил провести мониторинг его менеджерской деятельности. Так как, по словам Минцберга, никто в Слоуне на самом деле не интересовался ни менеджерами, ни менеджментом, именно ему пришлось следовать тенью за Уэббом и выяснять, что же все-таки делают менеджеры.

Минцберг не использовал результаты наблюдения за Уэббом в своей работе, но зато описал в ней деятельность пяти других крупных руководителей. Работа была посвящена тому, чем же на самом деле занимаются менеджеры, в частности генеральные директора. Для анализа он выбрал директоров совершенно различных организаций: Джона Ноулза из благотворительной больницы Mass General, Чарли Брауна, главы массачусетской образовательной системы Newton, Джеймса Гейвена, генерального директора консалтинговой фирмы Arthur D. Little, часового магната Гарри Б. Хеншеля, часовой бренд Bulova, а также Бернарда О’Кифи, генерального директора компании EG & G, занимающейся защитными системами.

Конечно же, такое малое количество объектов исследования не могло составить достаточную научную выборку, а его коллекция историй и анекдотов про генеральных директоров не могла считаться серьезным анализом данных. Однако результаты исследования Минцберга были позже подтверждены Рафаэллой Садун, профессором Гарвардской школы бизнеса, которая вместе со своими коллегами из Лондонской школы экономики Орианой Бандьерой и Андреа Прат повторила эксперимент Минцберга (ведение дневников) почти через полвека. На этот раз выборка была куда серьезнее – около сотни генеральных директоров. Садун и ее коллеги пришли к практически тем же выводам о распорядке дня менеджеров, что и Минцберг, несмотря на то что в их исследованиях участвовали директора крупнейших итальянских предприятий, местного аналога списка Fortune 500. Садун работала в совсем иное время, нежели Минцберг (у директоров, которых исследовал Минцберг, не было ни электронной почты, ни факса, ни телефонных конференций).