Чтение онлайн

В этом суть конфликта между тем, что хорошо для коллектива, и тем, что хорошо для индивида. За каждый вложенный жетон получаешь обратно всего лишь 0,4 (остальные 1,0 достаются другим членам команды). Почему бы не предоставить другим троим вкладывать их жетоны и не оставить все 20 себе?

Когда все мыслят подобным образом, мы оказываемся в культуре «каждый сам за себя» компании Salomon Brothers. Действительно, Фер и Гэхтер обнаружили, что после нескольких раундов их студенты образовали подобие культуры Уолл-стрит. Некоторые участники сразу попытались установить некую норму вкладывания в общий резерв, но после трех или четырех раундов они отчаялись договориться со своими не желающими сотрудничать товарищами по команде, и средние вклады в резерв упали почти до нуля.

Тут начиналась фаза наказания. На следующем этапе игры студенты также получили возможность изымать жетоны у товарищей по команде, оценив, сколько жетонов те вложили в резерв. Наказание не давалось дешево. За каждое «очко» наказания, назначенное другому игроку, тот, кто наказывал, сам терял один и более жетон. Тем не менее игроки решили строго наказывать тех, кто вкладывался меньше других. Таким образом, более жадные игроки были вынуждены увеличить свои вклады: после нескольких раундов наказаний большинство участников из страха перед наказанием вложили все свои жетоны в общий резерв. Командам не приходилось тратить свои жетоны на наказания – самой угрозы было достаточно, чтобы все играли честно. [141] Вспомните об этом в следующий раз, когда вы и ваши коллеги начнете планировать обзор эффективности работы в конце года.

Не только месть и наказание побуждают людей отказываться от финансовой выгоды ради эмоционального удовлетворения. Иногда люди просто ведут себя хорошо, потому что это правильно. Даже экономисты признают это.

Тем не менее ситуация обстояла не так в Massey Energy, уже прекратившей свое существование горнодобывающей компании, ответственной за катастрофу в шахте Upper Big Branch в 2010 году. Невозможно выявить какие-либо другие мотивы руководства компании, кроме как «максимум выгоды любой ценой». 29 шахтеров погибли при взрыве в одной из шахт, по поводу которой было получено более 500 запросов от Администрации безопасности горных работ за год до катастрофы, более 200 из них были с указанием «значительных и серьезных» нарушений, могущих «привести к серьезным травмам или заболеваниям».

Однако руководство Massey, очевидно, считало, что контролирует ситуацию. В 2009 году компания опубликовала неуместный отчет о корпоративной социальной ответственности, который содержал «обзор продолжительной традиции бережного отношения к нашим самым важным ресурсам: к людям и планете». [142]

В голове не укладывается, как компания вроде Massey провозглашает себя защитницей лесов и рек Аппалачей, заботящейся о своих работниках и обществе как о членах семьи, учитывая судебные иски, поданные против компании за отравление питьевой воды в Западной Виргинии и широко освещенные в прессе, почти полное отсутствие в компании соблюдения техники безопасности. Загадка не в том, почему изначально политика Massey была столь враждебна по отношению к рабочим. Обеспечивать сток из открытой выработки дорого, равно как и внедрять техники безопасности, предотвращающие травмы, но замедляющие темп добычи угля. Максимизация прибыли может легко и неумолимо привести к нарушениям техники безопасности. Стратегия руководства «прибыль любой ценой» точно осчастливит акционеров и участвующих в прибыли управленцев, с их инвестициями и премиальными. [143] Но зачем Massey притворялась, проявляя заботу?

Потому что дешевле мотивировать сотрудников работать сверхурочно, чтобы помочь товарищам по шахте, а не подписывать чеки за сверхурочные. Более того, если работа подразумевает сотрудничество, жизнь становится значительно легче, когда люди ценят командную работу ради самой командной работы. Так что если генеральный директор Massey Дон Бланкеншип думал, что может заставить своих рабочих поверить, что Massey – добрая и заботливая компания, это мог быть еще один рычаг для увеличения прибыли.

Маловероятно, что рабочие Massey маршировали в шахты, распевая веселые песни, как семь гномов. Тем не менее компания вроде Ben and Jerry’s [144] с долгой историей корпоративной благотворительности может убедить своих сотрудников накладывать мороженое немножко быстрее с верой в то, что они служат высокой цели.

Если вы скептически воспринимаете тот факт, что людей интересуют вопросы за пределами финансовых выгод, мы не просим верить нам на слово. Попробуйте следующее: обратитесь к любому человеку на улице, поместите его в лабораторию без окон и дайте ему 10 долл., которые он может поделить (или не поделить) с незнакомым ему человеком. Хотя есть высокая вероятность того, что он оставит все деньги себе, есть также и хороший шанс того, что он поделит деньги поровну и отдаст пять долларов человеку, которого не знает и больше никогда не увидит.

Эта так называемая диктаторская игра (тот, кто делит деньги, и есть диктатор) проводилась бесконечное число раз по всему миру, с самыми разными участниками, от компьютерных фанатиков из Калифорнийского технологического института, до свободных пастухов Кении. Данный кросс-культурный эксперимент показал, что в людях присутствует универсальный инстинкт делиться: когда им поручали эту задачу, многие люди решали поделить деньги пополам. [145]

Готовность людей идти на жертвы ради других, проверенная в лабораторных условиях, оказалась удивительно сильной. Когда субъекты участвуют в играх вроде той, в которую играли студенты в Цюрихе, для них вероятность взаимодействия в два раза выше, если сказать им, что это «коллективная игра», чем если сказать им «это игра в Уолл-стрит». Игра та же, но подтексты разные: все зависит от того, на какую культуру должны ориентироваться люди.

Очевидно, прямой инициативой для менеджмента является определение параметров такой культуры, которая будет стимулировать совместный труд ради общего блага. Это может быть причиной, почему ориентированные на максимальную прибыль компании, как Massey, пытаются вызвать нежные эмоции статьями, размещаемыми на своем корпоративном сайте, и заявлениями о корпоративных ценностях. Действительно ли корпорации искренне беспокоятся и заботятся о спасении планеты и улыбках на лицах детей? Возможно, некоторые. Убеждая работников и клиентов, что компания служит не только интересам акционеров, но имеет какое-то высшее предназначение, они могут играть на струнах чувств общества, побуждающих людей подавать милостыню и щедро делиться с незнакомцами в «диктаторских» экспериментах. Целью руководства является обращение групповой идентификации в увеличение прибыли.

Все это поднимает вопрос о том, сколько неоплачиваемого труда и лояльности компания получает, создавая ощущение Великой Цели. Некоторые намеки исходят из сравнения доходов работников благотворительных и коммерческих организаций. Люди работают для благотворительных организаций, потому что они хотят исцелять больных, кормить и одевать бедных или спасать тропические леса от вырубки. Часто они соглашаются на сокращение зарплаты ради этого.

Оценивая, насколько меньшие компенсации профессионалы в некоммерческом секторе готовы получать по отношению к их коллегам из частного сектора, вы можете получить представление о том, сколько стоит Великая Цель. И коммерческие, и некоммерческие организации нуждаются в бухгалтерах, IT-специалистах, техническом персонале – работниках с почти одинаковой квалификацией и опытом. Если дипломированный бухгалтер с опытом в десятки лет зарабатывает вдвое меньше, ведя учет в Save the Children, чем такой же специалист, работающий в P&G, возможно, P&G может потребовать от своих сотрудников работать вдвое больше (или сократить их зарплаты в два раза), если только их удастся убедить, что социальная ценность миссии P&G находится на одном уровне с Save the Children.

Экономисты по труду пытались рассчитать «компенсирующую надбавку к зарплате» (сумма денег, компенсирующая необходимость работать на менее удовлетворительной работе) в коммерческих и некоммерческих компаниях. Разница варьируется между 20 и 50 процентами, иногда даже больше. Согласитесь, это много свободного труда и мотивации, которые можно использовать, если грамотно сформулировать цель.

Возможно, компания Ben and Jerry’s и даже Massey знали что-то такое, чего не знаем мы.

Самой мощной силой, побуждающей людей «взять удар на себя ради команды», является не благотворительность, а чувство верности коллективу. Какому коллективу? Может не иметь особого значения: цвет майки, модель машины, даже то, сколько точек ты распознаешь на странице во время теста.

Таким был результат серии экспериментов, проведенных социальным психологом Генри Таджфелем в 70-е годы: он продемонстрировал, насколько легко заставить людей сформировать связи верности и преданности. В одном исследовании Таджфель попросил участников оценить количество точек на экране и сказал, что люди будут поделены на команды в зависимости от того, переоценят они или недооценят точное количество. В реальности разбивка на группы происходила случайным образом. Каждому участнику сообщали о его «команде», затем провожали в отдельную комнату и поручали выдать другим участникам «награды» и «штрафы», которые будут преобразованы в денежные вознаграждения по окончании эксперимента. Как абсурдно это ни звучало бы, участники, называвшие «меньшее число точек», назначали награждения другим участникам с меньшим числом и штрафы людям из другой команды, не имея на то никаких других оснований, кроме количества точек, которое они видели на экране. Таджфель изобрел термин «минимальная групповая парадигма», чтобы описать этот небольшой толчок, необходимый для формирования групповых идентификаций. [146]