Чтение онлайн

Дело не только в том, что BP сменила правительственную собственность на частную. Мир вокруг нее тоже изменился. Сеть взаимосвязанных баз данных и веб-страниц помогала менеджерам обмениваться знаниями и информацией и позволяла Брауну и его команде оценивать успехи каждой группы на основе последних наработок в сфере расчета производительности труда. «Сбалансированные оценочные карточки» оценивали разные аспекты работы, от сокращения расходов до статистики травматизма, чтобы обеспечить максимальную прибыль за минимальный рабочий риск. Все можно было измерить и оценить, и награды и наказания выдавались соответственно. Менеджеры не получали указаний, как им действовать, но их действия определенно рассматривались и оценивались.

Однако применение новейших компьютерных технологий и систем мотивации сотрудников не уберегли от компромиссов и не помогли избежать проблем, с которыми пришлось столкнуться BP. Бесплатный сыр огромных прибылей BP обернулся мышеловкой 23 марта 2005 года, когда взрыв на нефтеперерабатывающем заводе в Техас-Сити убил 15 человек и ранил еще 170. До сих пор это считается крупнейшим несчастным случаем на производстве за всю историю США.

BP сформировала комиссию, которую возглавил бывший госсекретарь правительства США Джеймс Бейкер III. Отчет Бейкера, насчитывающий без малого 380 страниц, содержал обвинения высшего руководства корпорации в том, что оно стимулировало неразборчивость в методах, сокращение расходов и игнорирование протоколов безопасности во имя прибыли. BP получила фабрику в Техас-Сити вместе с покупкой компании Amoco в 2000 году. Еще до заключения сделки директор завода описывал состояние предприятия как «катастрофическое». Однако руководству BP потребовалось дополнительное сокращение расходов на 25 %, несмотря на явную необходимость расходов на техническое обслуживание. Менеджмент нефтеперерабатывающего завода подчинился требованиям и едва-едва вписался в выставленный бюджет – от этого зависели его премиальные.

Внутренний отчет BP отмечал в числе прочего крайне слабое внедрение техники безопасности и недостаточные знания сотрудниками базовых протоколов безопасности. Жертвам инцидента были выплачены щедрые компенсации, бюджет помощи семьям погибших и пострадавшим составил 1,6 млрд долл. Однако в компании не было сделано выводов о том, чем могут обернуться пренебрежение безопасностью и халатность на производстве. Новая, улучшенная версия компании BP со своими «сбалансированными оценочными карточками» предпочитала краткий список легкоизмеряемых «вещей», например уровень травматизма, и совершенно не обращала внимание на готовность предприятий предотвращать несчастные случаи в целом и подобные взрывы в частности. было продолжено также запланированное сокращение расходов на 25 % на содержание завода. Как раз в духе новой политики Брауна.

Иногда получаешь что-то даром, например 25-процентное сокращение расходов за счет того, что ты не тупой и не лентяй, но случается такое нечасто. Сегодня очевидно, что, когда Браун возглавил BP, уже началось сокращение расходов на безопасность и увеличение прибыли, несмотря на его утверждения об обратном в интервью Harvard Business Review в 1997 году.

BP и Браун потратили миллиард долларов на улучшение систем безопасности после отчета Бейкера. Несмотря на это, за Техас-Сити последовала огромная утечка в Прудхоу Бэй в 2006 году, возникшая из-за незамененных вовремя ржавых труб, и печально известный взрыв на платформе Deepwater Horizon в 2010 году, приведший к утечке почти 5 млн галлонов нефти в Мексиканский залив. Причина: экономия на системах безопасности, чтобы запустить платформу в соответствии с плотным графиком BP за меньшую стоимость. [155] Компании нужно было меньше менеджеров-«звезд» и больше специалистов по безопасности.

К тому моменту, когда взорвалась Deepwater Horizon, всем стало очевидно, что менеджмент BP принял плохие, возможно, необратимые решения. Проблемы возникали в Техас-Сити и в других частях нефтяной империи ВP. В 2009 году BP получила 760 уведомлений от Occupational Safety and Health Administration – OSHA (Управление охраны труда в США) о многочисленных нарушениях безопасности. Для сравнения: корпорация Sunoco получила 8 уведомлений; Citgo – 2; Exxon – 1. Однако попробовал бы кто-нибудь сказать об этом акционерам тогда, в 90-х годах, когда Джон Браун получал рыцарство за спасение BP.

Джон Браун управлял British Petroleum мудро. До тех пор, пока что-то пошло не так.

Подобный вид руководства компанией – с ориентацией на результат – может создать видимость, что все идет строго по правилам. Из далекого лондонского офиса Брауна все выглядело очень хорошо. И лишь после анализа причин кризиса стало понятно, насколько губительны последствия непрекращающегося стремления сократить расходы в совокупности с расширением полномочий в целях децентрализации управления. BP платила менеджерам Техас-Сити за сокращение расходов, поэтому менеджеры сокращали расходы. Сбалансированная система показателей также поощряла занижение показателей травматизма, соответственно, снизилось и количество легких несчастных случаев на производстве. В 2004 году показатели травматизма в Техас-Сити упали до минимального уровня за всю историю компании и были на третьем месте средних показателей по всей отрасли. [156] Как ни странно, даже поощрение мер по сокращению бытовых несчастных случаев может усилить риск однократной катастрофы на предприятии, для которой по определению почти невозможно рассчитать ориентировочные показатели и компенсацию. Это просто длинная строка «нулей», т. е. вслед за катастрофой ничего не происходит. [157] Достаточно одной критической ошибки. Второго шанса не будет.

Последние события в истории BP обнажают разницу между книжными теориями создания идеальной компании и реальными проблемами, с которыми столкнулся не только Браун, но и другие «звезды» менеджмента во время проведения изменений в организациях: будет ли это легендарным переворотом в IBM, который совершил Лу Герстнер («Человек, который спас IBM от забвения»), успешными преобразованиями Алана Джорджа Лафли в P&G или грандиозной катастрофой BP? Часто это очень трудно определить на стадии реализации. Как уже подчеркивалось в самом начале, организация – это сложный организм с множеством движущих механизмов, которые причудливо сочетаются между собой.

Децентрализация может привести к беспрецедентному уровню инновационности и эффективности, или же к смерти и кровавой резне, или и к тому и к другому. История BP свидетельствует, что наши теории и принципы построения организации необходимо применять с осторожностью и что изменения должны внедряться постепенно. Мы никогда не сможем предугадать, каким будет побочный эффект.

Дед нашего друга любит приводить, вероятно, апокрифический пример (или, как по-русски говорит его бабушка, «Это было давно и неправда») о том, как один генерал царской русской армии пытался бороться со вшами в своих войсках, предлагая вознаграждение за каждое убитое насекомое. Естественно, он ожидал, что его предприимчивые солдаты выследят и уничтожат паразитов одного за одним. В результате он получил еще большее по масштабу заражение вшами, потому что многие солдаты, одаренные природой повышенной волосатостью и толстой кожей, принялись выращивать на себе армии насекомых и продавать их своим товарищам, позволяя каждому нажиться на своей щедрости. Похожая проблема возникла уже в наше время в компании из Кремниевой долины, занимающейся созданием программного обеспечения. Компания решила вознаграждать сотрудников за каждый найденный баг. [158] План привел к масштабной эпидемии багов, сравнимой с эпидемией педикулеза в войсках царской армии. [159]

Данные примеры подтверждают тот факт, что у любой программы по улучшению, в основе которой лежит компромисс между затратами и выгодами, есть непредвиденные расходы. Вы платите за ошибки – вы получаете ошибки. Вы платите за снижение затрат – вы получаете снижение затрат, хотя иногда это приводит к катастрофическим последствиям.

Обеспечить хорошую работу на всех фронтах на самом деле очень сложно, именно потому это хорошо получается лишь в немногих организациях, хотя, в конечном итоге, даже они часть своей работы начинают делать очень плохо. Это своего рода организационный эквивалент ситуации, когда человек одновременно пытается жевать жевательную резинку и говорить или рисовать картину одной рукой и писать письмо другой. Это не означает, что Джон Браун должен был смириться с ежегодными убытками в миллиард долларов, ведь изменение может принести пользу. Однако, делая акцент на измерении и оптимизации работы BP, он упустил из виду проблемы, характерные для многопрофильных организаций, что так часто приводит к расстройству планов, неоправданным ожиданиям и даже катастрофическим разрушениям.

Наверное, в мире нет организации, которая была бы лучше знакома с проблемами взаимоисключающих целей, чем ФБР (Федеральное бюро расследований США). Компании могут перестать ставить перед собой множественные цели в рабочем порядке, как это случилось в McDonald’s, P&G и BP. Тем не менее зачастую это результат несчастного случая. Для ФБР же это было сочетание и того и другого.

ФБР выросло из Министерства юстиции США. В 1908 году генеральный прокурор назначил 34 специальных агента для службы в Бюро расследований, в задачи которого входило расследование, поимка и судебное преследование преступников. Новое Бюро, которое через год стало постоянной организационной единицей, позволило снизить расходы на поимку преступников и одновременно предоставило генеральному прокурору беспрецедентный контроль над всеми структурами по борьбе с преступностью в США. Вскоре были созданы региональные отделения в девяти крупнейших городах страны, каждое из отделений было наделено полномочиями и несло ответственность за преступность в своем регионе. Джон Эдгар Гувер, занимавший пост директора с 1924 года до конца своей жизни (он умер в 1972 году), расширил Бюро и довел его работу до профессионального уровня. Он ввел профессиональную аттестацию, проверки работы региональных отделений и предварительную подготовку агентов, прежде чем выдавать им значок и пистолет. (Согласно официальной истории ФБР, первое время Бюро в основном состояло из плохо обученных и плохо управляемых непрофессиональных борцов с преступлениями. Например, один агент из Филадельфии в свободное от ловли плохих парней время занимался выращиванием клюквы на собственном болоте. [160] ) Гувер понял, что необходимо сотрудничать с местными полицейскими, поэтому он основал Национальную академию, в которой также проводилась подготовка полицейских городов и штатов.

Успехи и подвиги агентов ФБР прославлялись в новостях и на киноэкранах. Маленькие мальчики мечтали стать спецагентами, когда вырастут. Сам Гувер обеспечил организации хорошую репутацию во время своего сотрудничества с радиокомпаниями в 1930-х годах при создании радиошоу Gang Busters («Охотники за бандами») и This is Your FBI («Это ваше ФБР»), в которых рассказывалось о бесстрашных спецагентах.

Однако Гувер просто не смог уделить должного внимания своей работе. В распространении коммунизма и фашизма 1930-х годов он увидел возможность для расширения сферы полномочий Бюро. С президентства Франклина Рузвельта Федеральное бюро расследований, тогда же получившее свое нынешнее название, занялось сбором разведывательных данных и установило слежку за американской компартией и многими другими организациями, представлявшими риск для национальной безопасности. Во время Второй мировой войны Бюро занималось контрразведкой и перехватом иностранных шпионов, работавших на территории Соединенных Штатов.