Чтение онлайн

Внешняя мотивация – это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. (Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. – (См. статью Фредерика Герцберга «Еще и еще раз: как же вы мотивируете своих работников?».) Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.

7. Мы должны избегать переоценки.

Переоценка – это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т. п. пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное человеком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия. В такой ситуации награда помешает человеку повторить действие: он просто потеряет к нему интерес и, возможно, никогда более этого не совершит.

В качестве примера Деминг часто вспоминает мамашу, которая заплатила маленькому мальчику за то, что он добровольно вымыл посуду. «Никогда потом он не вымыл ни одной тарелки». Деминг также вспоминал и свои собственные ошибки, когда пытался отблагодарить деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах. Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление: «Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграждения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совершенно неприемлемым. Во втором случае деньги – это единственное, что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотношений и усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса преобразований.

Денежное вознаграждение – это легкая дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией.

Мы стоим перед неизбежностью преобразований в системе государственного и местного управления на всех уровнях, а также в промышленности и системе образования. От конкуренции, в которой действует правило «я выиграл – ты проиграл», нам нужно перейти к сотрудничеству «выигрывают все». Это преобразование возвращает нас к внутренней мотивации, к личности, туда, где мы были 50–100 лет назад. Давайте снова дадим личности шанс. Это преобразование должно дать нам истинных лидеров (глава 25). Приходит время, когда мы должны больше сотрудничать (глава 15) и больше учиться друг у друга. Нам нужно изменяться осмысленно, руководствуясь системой глубинных знаний, которая указывает нам, куда идти, и служит дорожной картой. Другого пути нет. Но это дело выбора, а не принуждения. Никакое правительство не может дать такого приказа. Все изменения должны быть полностью добровольными.

Вот то немногое о системе глубинных знаний, что мы хотели сказать. Теперь нам ясно, что новые задачи появляются не только у руководителей, но также у учителей и системы образования в целом:

Деминг утверждал, что многое в его системе глубинных знаний было известно нескольким поколениям людей. Но в суматохе перемен и жизненных проблем, которые мы в основном сами же и порождаем, мы забыли, отстранили эти знания. В 1923 г. Деминг услышал от Алдерсона, профессора английского языка и декана Горной школы в Университете Колорадо:

Но мы, как и прежде, пренебрегаем, забываем об этом, а потом сами страдаем от своего пренебрежения.

Итак, мы возвращаемся практически к тому же, с чего начинали: к четырнадцати пунктам (принципам) программы Деминга для менеджмента.

Читателю, дошедшему до этой части книги, следует опасаться обманчивого впечатления, которому подвержены многие. Давайте внесем ясность. Мы никогда не сможем осуществить эти четырнадцать пунктов полностью. Даже когда нам кажется, что некоторые из них выполняются, всегда существует нечто большее, что можно сделать в тех областях, на которых пункты акцентируют наше внимание. Во всяком случае, мы знаем, что не существует законченной, стандартной версии четырнадцати пунктов. Когда Деминг чувствует, что может улучшить какой-либо из них, он делает это. И он проделывал это несколько раз. Большое число сделанных Демингом поправок указано в главе 3. Недавно появились более поздние изменения, хотя они направлены скорее на более четкое фокусирование, чем на пересмотр основ.

Четырнадцать пунктов – это существенная помощь для обучающих и обучающихся. Но хотя четырнадцать пунктов – это крайне полезное руководство по важнейшим частям этой философии, вместе с тем они могут увеличить опасность того, что люди попытаются начать действия, подчиняясь словам, прежде чем достигнут понимания сути. Это может стать роковой ошибкой, и я предупреждал об этом в главе 3. Суть четырнадцати пунктов – это приверженность постоянному совершенствованию в области качества, в самом широком смысле и трактовке, а также все, нужное для осуществления этой приверженности. Это определенно предполагает множество действий, но также включает в себя и систематическое образование, и понимание того, почему нужны именно эти действия, а также понимание путей, которые надо расчистить, прежде чем некоторые действия станут возможными.

Я знаю ряд печальных историй о том, как чрезмерный энтузиазм при внедрении четырнадцать пунктов (естественно, с самыми благими намерениями) приводил к весьма разрушительным результатам. Если вы посмотрите видеофильм Doctor’s Orders, то услышите, как слегка смущенно я прошу Деминга повторить историю, недавно услышанную от него на четырехдневном семинаре в Лондоне. Я говорил смущенно, потому что не был уверен, что понял эту историю правильно. Она казалась невероятной. Однако Деминг подтвердил, что в компании Ford действительно был менеджер, который, посетив четырехдневный семинар, вернулся в понедельник на работу и уволил всех своих контролеров! Он думал, что именно это ему предлагает сделать пункт 3. А возможно, истина заключена в том, что он вообще не подумал. Что может более убедительно доказать, что знание нельзя вложить в голову?

Поспешные действия, которые продемонстрировал этот менеджер, и общая тенденция к слишком поспешным выводам, основанным на недостаточном понимании, могут навредить репутации и подорвать доверие к самой философии Деминга. Консультанты, преподаватели и все, кто работают в данной сфере, должны осознавать эти опасности. Если вы внимательно прислушаетесь к Демингу, то скоро обнаружите, что он обладает неожиданно (для некоторых) практичным и прагматичным подходом к вопросам, в связи с которыми он часто подвергается критике. Иногда Деминга неправильно цитируют, а иногда – неправильно интерпретируют, считая, что он говорит о чем-то абсолютно нереалистичном. Но мы уже отмечали, как много его «нереалистичных» высказываний из ранних 80-х сегодня стали фактами или находятся на пути к этому. А вспомним-ка его явно нереалистичное утверждение 1950 г. о том, что Япония станет одной из ведущих промышленных стран. Остерегайтесь сомневаться в словах Деминга только потому, что некоторые из его высказываний кажутся невозможными в сегодняшнем мире. Мышление, концентрирующееся только на том, что возможно или невозможно сегодня, немедленно становится добычей второй «смертельной болезни» – излишней концентрации на краткосрочной выгоде.

Конечно, мы должны работать с ближайшими задачами в соответствии с теми обстоятельствами, в которых находимся. Но должны ли мы подчиняться постоянным шараханьям от одного краткосрочного кризиса к другому, не имея никакого подобия долгосрочного направления, чтобы смотреть вперед? Естественно, мы не можем сегодня делать только то, что способствует долгосрочному направлению в ущерб краткосрочной реальности. Деминг не просит нас так поступать. Он не призывает к внезапной отмене схем массового контроля, до тех пор пока положение дел не улучшится в достаточной мере, чтобы сделать их необязательными. Он не агитирует за немедленную отмену многочисленных контрактов, чтобы мы могли придерживаться принципа одного поставщика. Он соглашается с тем, что существует много случаев, в которых ситуация единственного поставщика может вообще не возникнуть. И хорошо понимает, что даже презираемые им системы аттестации персонала нельзя уничтожить за один день.

По словам Деминга,

Но вполне оправданно Деминг надеется, что мы немедленно приступим к изучению и пониманию того, почему четырнадцать пунктов есть то, что они собой представляют. Он-таки ожидает, что мы, как только это станет возможным, начнем закладывать фундамент, который позволит осуществить правильные изменения. Он ожидает, что при первом же удобном случае мы начнем делать конструктивные движения в правильном направлении.