Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
За обсуждением этих вопросов давайте отправим на покой еще несколько призраков. В пункте 4 Деминг не говорит, что цена поставок не имеет значения. А в пункте 11 – что для управления менеджмент не нуждается в цифрах и что ни менеджеры, ни их подчиненные, ни сами компании не нуждаются в каких-либо целях и задачах. Деминг не против (пункт 10) использования плакатов и лозунгов. Он не ожидает (пункты 1 и 5), что мы будем непрерывно улучшать все сразу.
Однако не будем слишком отклоняться от темы. Согласие с тем, что в четырнадцати пунктах мы не можем делать все сразу, не означает, что мы вообще не должны ничего делать, – это лишь вопрос практичности. Здесь нет намека, явного или неявного, на то, что в четырнадцати пунктах есть что-либо несущественное, что можно проигнорировать. Мне вспоминается один семинар, на котором Деминг нанес удар не бровь, а в глаз, в самом начале дискуссии заявив:
«Не смейте говорить, что вы собираетесь принять некоторые из них, но отвергнуть другие».
Существует огромная разница между тем, чтобы не начинать атаки на некоторые наиболее трудные аспекты четырнадцать пунктов, пока правильный фундамент еще не заложен, с одной стороны, и запланированным их игнорированием из-за несогласия с ними – с другой. Ибо сами по себе пункты не есть конечная цель. Каждый из них – это жизненно важный компонент внутри широких рамок философии Деминга. И эти компоненты не существуют отдельно, сами по себе: они очень сложно взаимосвязаны и перекрываются друг другом и прочими бесчисленными аспектами учения Деминга. Ибо:
«Четырнадцать пунктов менеджмента в промышленности, образовании и правительственных структурах естественным образом вытекают из системы глубинных знаний».
Вы не можете просто отбросить один из четырнадцати пунктов и тешить себя надеждой, что в философии Деминга осталось еще целых тринадцать. В любом случае при этом подразумевалось бы, что все четырнадцать пунктов составляют четырнадцать четырнадцатых, т. е. 100 % философии Деминга, а мы хорошо знаем, что это не так. Но четырнадцать пунктов – это хорошее начало! И отсутствие любого из них неизмеримо ослабляет структуру в целом.
Глава 19
Пункт 1: Постоянство цели
Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечить долговременные потребности, а не только краткосрочную прибыльность, чтобы добиваться конкурентоспособности, сохранять бизнес и создавать рабочие места.
Интересная вариация, которую Деминг как-то раз использовал, относилась к «постоянству цели, чтобы помочь людям жить лучше материально». Мне пришло в голову, что он мог бы добавить «…и духовно».
Как можно достичь такого постоянства цели? Конечно, только углубляя понимание потребности и того, как постоянное улучшение выполняет и удовлетворяет эту потребность. Это хорошая и нужная теория. Но как Деминг предлагает достичь этого на практике? В школах, колледжах и университетах – через удовольствие от учебы; в промышленности – через удовольствие от работы. Компания, не имеющая достойных, ясных и рациональных долгосрочных целей и принципов, которым она следует и в которые верят ее сотрудники, не заслуживает (и вообще вряд ли имеет на это шансы), чтобы ее менеджеры и сотрудники получали удовольствие от работы:
«Ценности и убеждения организации, установленные высшим руководством, важны».
Важность пункта 1 подчеркивается тем фактом, что это единственный пункт, имеющий прямое противопоставление в так называемых смертельных болезнях. Смертельная болезнь номер 1 – это отсутствие постоянства цели (см. главу 3). Краткосрочная ориентация – это отсутствие постоянства цели. При отсутствии постоянства цели никто, по сути, не может быть уверен в том, останется ли данная компания в бизнесе. Никто не может знать, каковы ее цели и какое будущее ее ожидает. Это создает нестабильность, а нестабильность, как мы знаем, увеличивает вариации и, таким образом, снижает качество:
«Невозможно работать в компании, не зная ее цели, – и цель должна быть постоянной, не меняться с приходом нового менеджера или нового президента. Никто не может работать иначе».
(См. также данное Демингом определение системы в главе 3.) Конечно, каждая компания должна уделять внимание ближайшим целям, это мы знаем. К счастью, большинство уделяют некоторое внимание также среднесрочным и долгосрочным целям. Но в какой степени?
«Мы надеемся на быстрые результаты, но мы не должны на них рассчитывать».
На чем же в этом спектре фокусируется деятельность компании? Преобладает ли краткосрочная ориентация, так что перспектива определяется тем, куда подул ветер? Если так, тогда менеджмент должен быть честен в этом отношении, чтобы каждый знал, в какого рода месте он находится. Тогда меньше усилий и энтузиазма будет потеряно на долгосрочное планирование, обладающее малыми шансами на использование. Планирование требует предсказания, а предсказание – стабильности. Или же фокус настроен на перспективу – конечно, с неизбежной подстройкой, чтобы преодолеть краткосрочные опасности. При этом взгляд нацелен на постоянное улучшение с целью выжить, преуспеть и хорошо служить потребителям (и делать это с каждым днем все лучше) или, шире, быть полезным для своей страны и даже для всего мира. Может быть, это слишком громко сказано? Нет, не слишком, и тому имеются хорошие подтверждения. Возьмем, например, обсуждавшуюся в главах 11 и 12 функцию потерь Тагути. В данном случае под потерями, вызванными отклонением от номинала, подразумевается не что иное, как потери для общества в целом, а не просто финансовые убытки отдельных компаний,
Обратите внимание на два добавленных слова в приведенной выше версии пункта 1 (по сравнению с текстом в главе 3), которые расширяют ориентацию на постоянное улучшение услуг для общества. Жизненно важная роль бизнеса, как утверждается в формулировке этого пункта, состоит в том, чтобы создавать рабочие места. К сожалению, это не согласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией на снижение затрат, что проявляется в деятельности ряда компаний, а по сути дела – и некоторых правительств. Но если бизнес не создает рабочих мест, то кто же сделает это? Давайте усвоим тот факт (см. предисловие к «Выходу из кризиса»), что:
«Впредь социально неприемлемо выбрасывать работников на улицу, увеличивая число безработных. Потеря рынка и обусловленная этим безработица вовсе не предопределены. Они не неизбежны. Это дело рук человеческих».
Это не рекомендация и не оправдание для раздувания штатов. Это очередной призыв к менеджменту не только увеличивать рыночную долю компании, но и проводить инновации для расширения рынка. Менеджменту нужно разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут оказаться наилучшими для потребителей, и, таким образом, создавать рынки, а следовательно, и обеспечивать рабочие места:
«Это вопрос оптимизации – менеджмент для наилучшего обслуживания, максимальной прибыли и наилучших условий для всех: и сотрудников, и потребителей».
И снова позиция Деминга – не слева, а скорее всего, в центре того, что можно назвать «политической линией раздела», так как он ищет и берет рациональное от взглядов обеих сторон. Неужели они никогда не сойдутся? А ведь это нужно.
Однако не будем отклоняться от предмета обсуждения. Мы не должны походить на того беднягу менеджера из Ford, который уволил всех своих контролеров (см. введение к этой части книги)! Да, нам действительно нужны долгосрочные планы; да, нам действительно нужно больше думать о расширении рынков; да, нам действительно нужно иметь возможность создавать больше рабочих мест. Некоторые люди, изучающие четырнадцать пунктов впервые, испытывают чувство протеста, ведь они должны жить в том мире, какой существует здесь и сейчас. Да, было бы чрезвычайно глупо тратить все наше время, планируя лучшее завтра, забыв обеспечить выживание сегодня, – в результате нас просто не стало бы и некому было бы претворять лучшее будущее в жизнь!