Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
В трактовке последнего из четырнадцати пунктов я в основном действую по собственному усмотрению. Ни один из пунктов не переделывался больше, чем этот в течение 80-х гг., но я предпочитаю вернуться к более раннему (жизненно важному) акценту, который как-то потерялся в более современных редакциях (хотя в силу его первостепенной значимости он неизбежно проявляется в остальных пунктах и в появившихся позднее темах философии Деминга). Речь идет об акценте на ключевой роли высшего руководства в преобразованиях.
Перемена в пункте 14 хорошо показана Нэнси Манн в работе «Ключи от совершенства» (The Keys to Excellence), где она перечисляет то, что относит к версиям этого пункта 1985 и 1986 г. Пункт 14 в этих двух версиях выглядит, соответственно, так:
«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы» [100] .
100
Другое ценное наблюдение Киерона Дея состоит в том, что многие менеджеры, находящиеся на ранних стадиях понимания, занимаются поисками общей корпоративной стратегии, которая сочеталась бы с четырнадцатью пунктами Деминга. Они не понимают, что четырнадцать пунктов вместе со всем, что они за собой влекут, уже представляют собой нужную им стратегию, и что все, нужное для ее формулирования, – это глубокое изучение этих самых четырнадцати пунктов. Это совершенно не похоже на любую другую стратегию менеджмента, когда-либо виденную ими. Киерон описывает такой вид отсутствия понимания словами: «Одна из реальных проблем в Соединенных Штатах, которую надо пресечь в корне». – Прим. авт.
и
«Пусть каждый в компании работает над преобразованиями. Преобразования – работа для всех».
На стр. 95 «Выхода из кризиса» краткая редакция пункта 14 вообще не указывает на менеджмент:
«Действуй во благо преобразованиям».
Но контекст указывает на некоторые конкретные требованиям к менеджменту, не ссылаясь на высший менеджмент как таковой, но на «менеджмент во власти».
Я надеюсь, что и доктор Деминг, и читатели этой книги простят мне (только в этом единственном случае) отклонение от так называемой официальной линии. Однако фактически все содержание этой главы исходит из современного учения Деминга, хотя он и не ссылался на все это применительно к пункту 14. На последних четырехдневных семинарах, где я ассистировал, мною было подмечено, что, тогда как первые тринадцать пунктов Деминг обсуждает подробно, на пункт 14 он ссылается редко или не ссылается вовсе.
Очень важно сконцентрировать внимание именно на высшем руководстве. Как становится ясно из пункта 14, в менеджменте все люди получают свои роли. Существенный элемент в преодолении страха перемен – добиться, чтобы все «помогали грести»:
«Одна из задач менеджмента – управлять требуемыми переменами и вовлекать в перемены всех».
Хотя высших менеджеров, не осознающих, что сегодня происходит нечто, относящееся к чему-то, называемому качеством, мало, большинство, по-видимому, не понимают, что это нечто во многом относится к ним (в отличие от взгляда «другие сделают это»):
«Вокруг качества много шума. А менеджмент в это время умывает руки. Качество не может быть лучше, чем намерение. Качество нельзя делегировать».
Обычно первая реакция – отправить все это непосредственно в цех: «Наше качество было бы отличным, если бы только эти проклятые рабочие делали свою работу». Если отношение менеджмента именно таково, то рабочих действительно можно считать проклятыми! Карикатурные образы президента и исполнительного директора, мистера П и мистера И, получили дурную славу из-за частого упоминания на семинарах Деминга. Портрет мистера П появился в февральском номере 1988 г. журнала Quality рядом с разоблачающим его же собственным высказыванием:
«Наши люди на заводах ответственны за свою собственную продукцию и ее качество».
Ничего подобного, они не ответственны за это, говорит Деминг. Они ничего не могут с этим поделать. Они не могут! Они могут только пытаться сделать все от них зависящее, они могут только пытаться делать свою работу:
«За продукцию и ее качество ответствен человек на картинке, президент этой компании».
Мистер И продолжает:
«Мы ожидаем, что они будут действовать как собственники».
Тогда интересно, в чем же, предположительно, состоит работа менеджмента?
Мы уже видели похожий пример на карточке с четырьмя утверждениями в конце главы 21. Однако в том случае, если оператор не справился с ответственностью за «свою собственную продукцию и ее качество», то предполагается, что контролеры ОТК спасут ситуацию!
Деминг также безошибочно указывает на тех руководителей, которые думают, что понимают, в чем состоит ошибка в приведенных выше суждениях П и И:
«Президент компании переложил качество на плечи заводских менеджеров. Он был искренним глупцом, да, глупцом, хотя и искренним».
(Вспомним из главы 1, в чем менеджменту нужно покаяться: не в грехе, но в глупости.) Деминг говорит, что передача ответственности за качество заводским менеджерам выносит качеству смертный приговор и со временем результат станет очевидным и удручающим. Почему? Деминг говорит (и вовсе не удивительно, что многие этим удивлены), что заводской менеджер «не может знать, что такое качество, а даже если и знает, то не в силах сделать с этим хоть что-нибудь». Как и операторы, он практически бессилен. Один аспект его бессилия относительно качества (в том смысле, как мы используем это слово, в противоположность его обычной интерпретации) проявляется в ситуации, с которой мы хорошо знакомы из глав 14 и 30:
«Он может всего лишь обеспечить соответствие допускам, а это – прямая дорога к упадку».
Так что же следует делать высшему руководству? Давайте продолжим рассуждать. Если операторы и заводские менеджеры не могут сделать это, то высший менеджер все еще может свалить с себя ответственность, назначив менеджера по качеству, задачей которого предположительно будет нечто большее, чем просто ответственность за отдел контроля качества. Но что же он может сделать? Он мог бы оказаться столь же беспомощным, как и все остальные, кто, как предполагалось, должен быть «ответственным за качество». Мы можем напомнить письмо, адресованное Ллойду Нельсону кем-то, кто как раз был назначен на «ту же самую должность, какую вы занимаете в вашей компании». Президент этой компании дал новому сотруднику «все полномочия для действий» и хотел, чтобы тот занимался своей новой работой, «не беспокоя его». Деминг комментирует, что «было бы довольно трудно передать парой строк столь глубокое непонимание» и что он испытывает смешанные чувства относительно того, кто из них, президент (с его отношением) или новый сотрудник (взявшийся за работу), совершает больший грех (или глупость!).
Одно внутреннее противоречие, содержащееся в вышеупомянутом письме, заключается в том, что автор был назначен на ту же самую должность, что и Ллойд Нельсон в Nashua Corporation. Должность Ллойда – директор по статистическим методам, – которая в главе 16 «Выхода из кризиса» именуется Демингом «лидер статистической методологии». Это та же роль, которую Билл Шеркенбах в течение многих лет выполнял в Ford Motor Company, а теперь – в отделении трансмиссий General Motors. Недавно, на встрече в Британской ассоциации Деминга, Деминг предложил, может быть, еще более удачное название для этой роли – «лидер глубинных знаний». Роль лидера отличается от роли менеджера по качеству, на самом деле:
«Его работа – образование, он не отвечает за качество».
Это работа, которую нельзя выполнять, «никак не беспокоя» первое лицо. В самом деле, кто в наибольшей степени нуждается в образовании? Рисунок 61 на стр. 397 в «Выходе из кризиса» – «Схематический план организации качества и производительности» – прост и бескомпромиссен. Лидер статистической методологии имеет пунктирные связи с каждым отделом и с каждым видом деятельности в компании, а сплошная линия соединяет его с президентом компании.