Чтение онлайн

3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса (внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т. д.).

Классификация по критериям оценки достижения предусматривает разделение целей по их отношению к показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще всего в организации используются следующие критерии:

1. Продуктивность. Ее оценка выражается количеством единиц продукции в единицу времени в расчете на одного работающего.

2. Рыночные критерии (в виде рыночной доли или др.).

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы (прогнозирование финансовых потоков, сокращение текучести кадров и др.).

4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко (чистый доход, уровень рентабельности и пр.).

5. Обновление. Работа организаций в меняющейся внешней среде требует, чтобы они постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения внешней среды (особенно в рыночной ), зависит равновесие системы, ее способность к выживанию.

6. Социальная ответственность. В целом, можно утверждать, что классификация целей по данному критерию наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для эффективного управления организацией.

Классификация по времени достижения цели характеризуется следующими значениями признака:

1. Текущие цели – решаются в пределах года.

2. Среднесрочные цели охватывают период от одного до трех лет. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, наблюдается потеря темпов и мотивации.

3. Долгосрочные цели относятся к периоду планирования свыше трех лет и характеризуют стратегические аспекты развития.

Оценивая влияние работников управления на достижение целей, можно выделить еще один классификационный параметр – категория целей. Эта категория позволяет говорить о наличии набора параметров, стимулирующих обеспечение эффективной деятельности организации.

Формирование представления о предприятии как о добровольном объединении собственников и работников, являющихся носителями индивидуальных целей (учет активности элементов системы управления), предполагает в качестве глобальной цели не только получение максимальной прибыли, но и учет целей его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, связанных с ним.

Обращаясь к целям работника современного предприятия, необходимо отметить, что они заключаются не только в материальном стимулировании. Исследования показали, что потребности современного работника, лежащие в целевой мотивации, включают не только материальные стимулы, но и потребности духовного, психологического и морального характера [41]. И действительно, активный элемент – человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Таким образом, цели предприятия должны соответствовать (или совпадать) полностью или частично с целями следующих элементов организационной структуры:

• работников;

• собственников;

• потребителей его продукции;

• общества в целом.

В общем случае для любой системы управления присущ ряд характерных особенностей, которые накладывают ограничения на критерии, цели и методы управления. Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к исследованию вопросов, связанных с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических посылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.

Такими посылками являются:

1. Возможность выбора из принципиально различных типовых схем управления, одна из которых принимается в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

2. Известно, что организация управляется посредством принятия решений. Следовательно, можно определить полный перечень управленческих решений, принимаемых организацией, и определенным образом формализовать процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структур управления).

3. Известен технологический принцип взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений,

т. е. регламентированы порядок и последовательность управленческих функций, расписанных поэтапно в технологической цепочке управления.

В процессе разработки методического аппарата, проектирования структуры управления необходимо учитывать следующие принципы управления:

• системе управления присущи статические черты, выражающиеся через форму и структуру управления. Это прежде всего аппарат управления с составляющими его элементами и установившимися взаимосвязями;

• системе управления также присуща и динамика, раскрывающая содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей, реализующая разные задачи управления во времени;

• как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда – требование необходимой гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления;

• среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит степень гармонии в производственных отношениях.

В процессе моделирования системы управления необходимо больше внимания уделять организационному проектированию, которое осуществляется перед реализацией либо накануне значительных структурных преобразований.

Важной характеристикой структуры управления являются функциональные, информационные, материальные и иные связи. Взаимосвязи между элементами структуры (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные – это связи подчинения и руководства, горизонтальные – связи кооперации, взаимодействия равноправных элементов.

Горизонтальные связи – это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации.

В качестве характеристики интенсивности горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Для характеристики вертикальных и горизонтальных связей могут дополнительно выделяться технические и информационные связи. Техническая – это связь работников или звеньев структуры, выполняющих одну и ту же функцию. Информационная связь характеризуется объемом информации и характером ее обмена (постоянно, периодически и т. п.), устанавливаемым для данной организации ее руководством или самими участниками организационных коммуникаций.