Чтение онлайн

Я также помню, как мы беседовали со многими клиентами о компьютерном телевидении. Никто так и не убедил меня, что эта технология будет по-настоящему популярна и сможет приносить прибыль. То же самое произошло и с игровыми приставками к телевизору. Теоретически это могли быть прекрасные идеи, но для нас они не имели значения. Наших клиентов они не интересовали.

Удивительно, насколько мало компаний в компьютерной индустрии создают свои товары в расчете на конкретных клиентов. Например, в 1987 году IBM предложила новый товар под названием PS/2, который включал и новую операционную систему OS/2. Компания IBM утверждала, что PS/2 обладает большим быстродействием, большей безопасностью и целым набором других полезных характеристик. В реальности PS/2 представлял собой попытку IBM вернуть себе контроль над отраслью через создание собственной операционной системы. Но их модель не предлагала клиентам ничего полезного, что радикально отличалось бы от уже существующих на рынке решений. Вызванное PS/2 падение акций намного превысило планировавшийся взлет, IBM так никогда и не вернула себе потерянную долю компьютерного рынка. Сегодня в Соединенных Штатах эта компания занимает лишь шестое место.

Если мы совершали ошибки (а кто их не совершал?), то, по крайней мере, пытались быстро их исправить, потому что отклик клиентов был мгновенным. Мы часто отбрасывали неудачное решение, прежде чем оно провоцировало серьезные убытки, и быстро исправляли ситуацию. А источником были бесценные советы наших клиентов.

Говорят, что Джек Уэлч из General Electric (которая, мы рады заметить, тоже является клиентом Dell) однажды сказал: «Все, что мы делаем, нацелено либо на то, чтобы завоевать клиента, либо на то, чтобы его удержать». Это кредо и компании Dell. Я провожу 40 % своего времени в общении с клиентами. Когда люди слышат об этом, они говорят: «Ого, не много ли времени ты тратишь на покупателей?» А я отвечаю: «Мне казалось, это и есть моя работа». Когда вы управляете компанией или даже просто отделом, есть много вещей, на которые можно потратить весь день. Но для меня ничто не приносит большего удовлетворения, чем встречи с клиентами. Я задаю массу вопросов: «Хорошо ли мы, по-вашему, работаем? Нравятся ли вам наши товары? Наше обслуживание?» Если это международная корпорация, действующая во многих странах, я спрошу: «Хорошо ли мы обслуживаем вас за пределами Соединенных Штатов? Может быть, что-то следует улучшить? Хорошо ли заботится о ваших нуждах наша команда? В каких из запланированных вами проектов мы могли бы быть полезными вам?»

Клиенты знают, что я жду от них не похвалы и не подтверждения собственных достоинств. По количеству времени, которое я провожу с ними, и качеству вопросов они понимают, что я хочу услышать правду и выйти из этой комнаты со списком идей, которые мы можем воплотить, чтобы еще больше укрепить сотрудничество. Мы стараемся:

• Охватить картину целиком. Недостаточно только частично удовлетворять проблемы ваших клиентов. Вы должны с радостью вложить силы и средства в решение насущных проблем и одновременно смотреть дальше, чтобы увидеть их перспективные планы.

• Принимать предложения своих клиентов. Спросите себя: «Это временное явление или определенная тенденция? Может быть, это то, что вполне созрело для разработки?» Сделайте еще один шаг и спросите себя: «А не повод ли это для создания нового предприятия?»

• Всегда думать о выгоде, причем не только о своей. Поразмыслите о выгоде для клиентов. Если сможете сэкономить их деньги, это приведет к укреплению вашего сотрудничества. Стратегически осмыслите бизнес своих клиентов и найдите способ помочь им сократить расходы и увеличить прибыль, помогите им улучшить обслуживание их клиентов.

• Выйти за пределы торговли и стать для своих клиентов ценным экспертом. Совет специалиста, данный совершенно бесплатно, наглядно демонстрирует вашу готовность к сотрудничеству.

• Быть «вечным студентом». Важно не только раздавать бесплатные советы, но прислушиваться самому. Клиенты могут предоставить крайне важное мнение о ваших товарах и услугах, в котором вы слишком заинтересованы, так как сами не можете быть объективными в этом вопросе. Поскольку покупать предстоит именно им, лучше заранее знать их мнение.

Вообще говоря, клиенты не очень довольны нашей отраслью. Но мы, в Dell, всегда старались превзойти их ожидания. Если вы приводите своих клиентов в восторг, причем раз за разом, предлагая им все лучшие и лучшие товары и услуги, они надолго останутся лояльными к вашей компании. Если же вы пойдете дальше и создадите у клиентов благоприятное общее впечатление, они будут верны вам всю жизнь.

Наша цель – в конце рабочего дня услышать, как клиенты говорят: «Dell – это самый разумный способ вложения денег».

Как вы уже должны были понять из предыдущих глав, Dell представляет собой компанию, построенную на тесных взаимоотношениях со служащими и клиентами. Но не только. Готовность компании к сотрудничеству ради достижения общих целей в наиболее чистой форме предстает, скорее всего, именно в крепких союзах с поставщиками.

В этой главе я поделюсь с вами, каким образом мы, в Dell, строим стратегическое партнерство с поставщиками для повышения скорости поставок и возможности обеспечения своих клиентов новейшими технологиями самого высокого качества. Вы также увидите, как плодотворное общение с поставщиком может оказать значительное влияние на сохранение вашей конкурентоспособности.

Затем, в тринадцатой главе, мы сосредоточимся на том, каким образом оптимизировать эти прямые взаимоотношения, для того, чтобы лучше реализовать наш потенциал, то есть снизить количество запасов, ускорить время выпуска товара на рынок и сохранить неизменное качество.

Легко догадаться, что все примеры, приводимые в этих двух главах, имеют отношение к компьютерной технике. Те из вас, кто любит читать про количество дефектов на миллион изделий, про мегагерцы, гигабайты, материнские платы и тому подобное, будут чувствовать себя как дома. Тех, кому эти темы не так близки, попрошу запомнить: мы в первую очередь говорим о взаимоотношениях, без которых ваше процветание (да и выживание) стало бы невозможным.

Так что, невзирая на технические детали, я считаю, что эти уроки будут полезны вам.

Если вы начинаете создавать свою компанию с крошечной суммы в 1000 долл., как делал это я, вам поневоле придется расходовать каждый доллар с великой осторожностью. Вы научитесь быть экономными, эффективными и скромными в запросах. Вы также приучитесь делать только то, что действительно приносит выгоду вашим клиентам и акционерам. Практически с самого дня основания Dell я задавался вопросом: должны ли мы изготавливать комплектующие самостоятельно или заказывать их кому-то другому в соответствии с нашими спецификациями?

Всем пионерам нашей отрасли в первый момент приходилось самостоятельно заниматься изготовлением комплектующих частей, потому что другого выбора у них не было. Чтобы произвести нужные комплектующие, им понадобилось стать специалистами широкого профиля. И зачастую это было не очень выгодно потребителю.

Однако по мере роста компьютерной индустрии появились более специализированные предприятия, производящие отдельные компоненты систем. У нас, небольшой начинающей компании, не было денег для самостоятельного изготовления всех комплектующих. Но волновало другое: «А надо ли нам это вообще?» В отличие от многих конкурентов, мы действительно имели выбор, то есть могли закупать комплектующие у фирм, уже имевших опыт, и сосредоточиться на том, что лучше всего удавалось именно нам: проектировании и поставке системных решений напрямую клиентам.

Еще на раннем этапе, заключив соглашения с поставщиками, мы избрали удачную стратегию для быстрорастущей компании.

Использование комплектующих сторонних производителей позволило нам быстро наращивать объем производства без необходимости осваивать технологии монтажа, производства полупроводников, материнских плат и других электронных компонентов, что потребовало бы больших интеллектуальных и материальных затрат. Это позволило нам отказаться от традиционного пути и стать привлекательнее для своих покупателей.