Чтение онлайн

Интернет делает связи между командами разработчиков Dell и нашими партнерами по производству еще более тесными. Инженер, работающий в Dell, инженер на заводе поставщика и инженер в компании, осуществляющей сборку спроектированных нами электронных плат, могут пользоваться одной и той же базой данных и материалами по этому проекту, пусть даже реально они разделены десятком часовых поясов. Группы сотрудников физически могут находиться в разных компаниях, но виртуально они работают вместе над одним и тем же проектом, по одним и тем же спецификациям и показателям – благодаря Интернету.

Сотрудничая с партнерами, как если бы они были частью нашей собственной команды разработчиков, мы выстроили действительно прочный и непобедимый альянс. Мы делимся схемами перемещения товаров, испытываем свои новые товары в сочетании с их продукцией и объясняем, какие именно функции являются важными для того, чтобы их технологии были первыми выведены на рынок. Они направляют своих инженеров для работы с нашими проектировщиками, а в период запуска нового товара их инженеры присутствуют прямо на наших производственных предприятиях. Если клиент звонит нам с какой-либо проблемой, мы можем произвести проверку и при необходимости усовершенствовать товар или внести в него изменения практически немедленно. Это не традиционные отношения покупателя и продавца: «У нас есть следующие товары, вам что-то нужно?» Скорее это похоже на следующую ситуацию: «Вот что нам придется сделать. Давайте поищем способ достичь этого вместе».

Наши поставщики обычно готовы с нами сотрудничать, потому что мы предлагаем им точное позиционирование рынка и товаров, за которые готовы платить клиенты. Когда мы говорим своим поставщикам: «Нам кажется, что эта разработка хорошо пойдет», – мы можем рассчитывать на их поддержку. Или мы предлагаем: «Наши клиенты заинтересованы в конкретной технологии, вы можете ее разработать?» При помощи прямой модели мы создаем важнейшую связь между производителями и конечными потребителями.

Прямая модель позволяет нам разрабатывать не только идеи новых товаров и технологий, но и прогнозировать реакцию и требования клиентов, что называется «из первых рук», это совмещение дает нам возможность уточнять планы производства товаров и обеспечивать обратную связь для наших поставщиков технологий. Большинство компаний поддерживают далеко не такую близкую связь с клиентами, как им кажется или как им хотелось бы. В результате наших тесных взаимоотношений с клиентами поставщики могут услышать от нас такую информацию, которую в противном случае могли бы получить с огромным трудом или не получить вовсе.

Иногда самое простое усовершенствование может значительно сказаться на улучшении общего впечатления и принести клиентам большую пользу. Однажды у нас была проблема с клиентами, которые жаловались на мониторы. Однако, когда мониторы прислали обратно и мы подключили их и провели тестирование, они работали совершенно нормально. После довольно продолжительного исследования мы выяснили наконец, в чем было дело.

Регулировки монитора были расположены в труднодоступном месте, и, когда экран светился, трудно было выставить параметры контраста или размеров экрана. В обоих случаях клиент испытывал раздражение, и не без причины. А пересылка мониторов взад-вперед была довольно накладна для обеих сторон.

Поэтому мы пригласили поставщиков к себе в штаб-квартиру. Они получили возможность послушать телефонные переговоры, которые наша служба технической поддержки вела с клиентами, и прислали своих техников, чтобы поделиться опытом с нашими сотрудниками. Благодаря совместным усилиям мы поняли, что некоторое усовершенствование программного обеспечения и иное расположение регулировок монитора в состоянии избавить всех от этой проблемы. Наши расходы на гарантийные возвраты мониторов сократились на 40 %.

Если вы намереваетесь просто реагировать на действия своих поставщиков, все, что вы можете получить, – это обычный рыночный стандарт, то есть именно то, что получают все ваши конкуренты. Если же вы научитесь сотрудничать с поставщиками и партнерами по производству высоких технологий, внося свой вклад в их разработки, вы сможете построить по-настоящему крепкие взаимоотношения. Как это сделать?

• Высоко цените выгоду, даваемую информацией: руководители любого уровня во всех хороших компаниях знают сегодня о насущной потребности в общении. Но есть разница в том, чтобы просто делиться информацией или использовать ее как основу для полной перестройки взаимоотношений. В виртуально интегрированной модели бизнеса качество и значение этого общения могут стать важнее, чем материальные ресурсы.

• Напрямую связывайтесь с теми, кто может принимать решения: честный и прямой диалог с поставщиками – столь же необходимое условие здоровья и процветания вашей компании, как общение с сотрудниками и клиентами. Не относитесь к ним как к тем, кто находится «за сценой». Ваше конкурентное преимущество на рынке в значительной степени зависит от того, насколько эффективно и быстро ваши поставщики смогут давать вам то, что в конечном итоге вы намереваетесь продать своим покупателям.

• Переверните традиционные устои: не удовлетворяйтесь стандартным принципом «потребность/поставка», он уже не работает. Старайтесь прийти к варианту «поставка/потребность». Преимущества, получаемые обеими сторонами – экономия времени, рыночная гибкость, сокращение расходов и конкурентоспособность, – просто неограниченны.

• Мыслите в настоящем времени: пойдите дальше поставки по точному графику – от выигранного времени порой зависит, будете ли вы быстрее всех или поплететесь в хвосте. Более тесное общение с поставщиками поможет вам получать то, что требуется, и тогда, когда требуется. В большинстве современных компаний «немного позднее» обычно бывает уже «слишком поздно».

• Грамотно распоряжайтесь расходами на исследования и разработку: большие вложения не всегда означают большую прибыль, как, впрочем, и лучший результат. Исследования и разработка должны действительно предоставлять ощутимую выгоду клиентам, иначе это уже не разработка, а пустая трата времени и денег. Вместо того, чтобы инвестировать в доступные, но рискующие скоро устареть товары, потратьте эти деньги на разработку товаров и услуг, которые будут уникальными в рамках вашей конкурентной стратегии.

• Подключитесь к Интернету; скорость, с которой происходит обмен бесценной информацией, способствует более тесной связи между группами людей, работающими над выполнением одной и той же задачи, независимо от их географического положения.

Относитесь к поставщикам как если бы они были частью Dell. Обмен информацией – от отклика клиентов до характеристик товаров и способов управления запасами – ведет нас к общей победе. Точная координация совместных усилий дает обеим сторонам дополнительные конкурентные преимущества.

С тех самых пор, как Dell превратилась в серьезного противника в борьбе за долю компьютерного рынка, меня нередко спрашивали, как мы побеждаем конкурентов. Отвечаю кратко: если ваша доля рынка исчисляется пока однозначным числом и вам приходится конкурировать с большими компаниями – вы либо научитесь дифференциации, либо погибнете.

Дифференциацию как стратегию вам должен подсказать здравый смысл, если вы ищете способ создать и поддерживать конкурентное преимущество. Однако часто он молчит. Осознанно или неосознанно, многие компании изобретают стратегии, лишь незначительно отличающиеся от применяемых их конкурентами.