Чтение онлайн

Публичность – в некоторых подразделениях мотивационные схемы разрабатываются вместе с сотрудниками (это повышает их собственную значимость, увеличивает степень ответственности и лояльности) и оплата труда каждого сотрудника может обсуждаться как на формальных совещаниях, так и в неформальных беседах (иногда даже устраивается «гласный рейтинг» самых высокооплачиваемых менеджеров). В других компаниях оплата труда сотрудников считается коммерческой тайной и разглашению не подлежит. Как правило, лучше найти золотую середину – зарплаты сотрудников не разглашаются, а соревновательные моменты (для награждений лучших, например) основываются лишь на количественных показателях – обороте, количестве клиентов и т. д. Касательно публичности поощрении, я полностью согласна с классиками управления – награждать лучше публично (приказы, грамоты, благодарности), а наказывать – с глазу на глаз (за исключением случаев, когда наказание носит упреждающий характер, чтоб ошибки не повторялись другими сотрудниками).

Увязка с результатами работы отдела позволяет улучшить командное взаимодействие в отделе, избежать проблем, связанных с взаимозаменяемостью сотрудников (на время отпуска, болезни), обучением новичков. При ориентации мотивации только на личные достижения руководитель может столкнуться с нежеланием сотрудника выполнять одноразовые (временные) дополнительные поручения, так часто возникающие в реальности.

Своевременность поощрения и наказания это, конечно, не связано с «рефлексами Павлова» напрямую, но согласитесь, что если в июне сотруднику выплатить премию за хорошую работу в январе – он может и не сориентироваться за какие же конкретно заслуги награда, хотя и будет рад. Особенно эта проблема заметна в стимулировании сотрудников, занимающихся длительными (год-два) проектами, корпоративными продажами. Возможно, в этих случаях лучше использовать вознаграждения по окончании этапов проекта и частичным депонированием этих сумм до его окончания.

ПРОДАВЕЦ – не профессия, а состояние души. В это я твердо верю, поэтому и мотивация сотрудников сбытовых подразделений (а они все в той или иной степени являются продавцами) – дело особенное. Несмотря на новые мотивационные веяния в сторону увеличения доли фиксированной части зарплаты в оплате труда сбытовиков, я убеждена, что сотрудники отделов продаж должны работать на результат (уметь зарабатывать), и, соответственно, уровень переменной части зарплаты должен быть выше постоянной. Существует множество методов, увязывающих оплату труда с результатами трудовой деятельности. Выбор методик по определению размера и составляющих компонентов заработной платы персонала зависит, прежде всего, от стратегических целей компании и разнообразных внешних и внутренних факторов (законодательства, отрасли, особенностей продукта, специфики рынка, размера и жизненного цикла компании). Довольно часто это зависит и от субъективного мнения владельца бизнеса: «сколько не жалко на зарплату…», от личных предпочтений и ценностей топ-менеджеров компании, от уровня самих сотрудников.

Главный принцип эффективной системы мотивации заключается в понимании каждым сотрудником тезиса: «чем успешнее компания, тем успешнее я» и взаимосвязи параметров «трудозатраты – полезный результат – оплата труда».

Система оплаты труда строится на основе целей подразделения, политики мотивации и стимулирования, потребностей и индивидуальных мотивационных факторов сотрудников.

Прежде чем начать говорить о составляющих заработной платы сотрудников, занимающихся продажами, необходимо определиться с терминами.

Оплата труда – совокупный доход сотрудника компании за определенный период (год, месяц), состоящий из суммы всех выплат сотруднику за исполнение трудовых обязанностей и достижение результатов работы.

Основными целями разработки эффективной системы оплаты труда являются с точки зрения компании:

• формирование системы, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, стоящих перед компанией;

• формирование зависимости вознаграждения сотрудника от уровня прикладываемых им трудозатрат и полученных результатов;

• осуществление текущего контроля за деятельностью сотрудников отдела;

• соблюдение стандартов и регламентов компании, правил внутреннего (между сотрудниками) и внешнего (с клиентами и партнерами) взаимодействия;

• конкурентоспособность на рынке труда, привлечение и удержание ключевых сотрудников;

• обеспечение взаимосвязанности оплаты труда каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всего отдела.

С точки зрения сотрудников отдела:

• в оплате труда должны присутствовать постоянные (стабильные) и переменные выплаты за достигнутые результаты;

• расчет размера зарплаты и критерии оценки эффективности труда сотрудника должны быть для него просты, объективны и понятны;

• параметры (показатели, критерии, формулы), используемые для расчета заработной платы, должны быть неизменны на период времени, оговоренный с сотрудником (желательно зафиксировать договоренности письменно, в контракте или соглашении);

• четкое выполнение должностных инструкций, регламентов, стандартов должно оказывать положительное влияние на оплату труда;

• в оплате труда могут быть задействованы только те показатели, на которые сотрудник может влиять непосредственно.

Мотивация – это пересечение разума и чувств, технологий и энтузиазма, расчета и вдохновения, творчества и определенности. Для удобства работы с этим сложным явлением выделяют два мотивационных направления:

• моральная мотивация (нематериальная, немонетарная);

• материальная мотивация.

Определение «нематериальная мотивация» традиционно для литературы по управлению персоналом, но я согласна с позицией некоторых управленцев, что в ней практически всегда есть материально-денежные вложения, за исключением, возможно, похвалы, пожатия руки и улыбки руководителя. Но любая грамота покупается за деньги, не говоря уж о путевках и ценных подарках.

Распространенный вопрос разработчиков системы мотивации: какой тип вознаграждения предпочтительнее для компании и персонала – материальный или немонетарный, что выбрать?..

Собственно, материальные и моральные формы вознаграждения равноценны по своей сути. Но уровень их воздействия на каждого человека зависит от множества факторов, таких как социальное, семейное и материальное положение, пол, возраст, внутренние установки сотрудника. Все зависит напрямую от финансовых возможностей компании и мотиваторов фокусных групп сотрудников, ну и, конечно, специалистов, которые занимаются разработкой системы.

Единственное, от чего бы хотелось предостеречь – нельзя на немонетарную мотивацию сотрудников тратить больше денег, чем на денежное вознаграждение, если сотрудник получает зарплату, не покрывающую его актуальных потребностей.

До сих пор неловко вспоминать, когда на одном из корпоративных праздников услышала высказывания сотрудников «…ну вот, на то, чтобы цирк пригласить – денег хватило, а чтоб обещанную еще в прошлом квартале премию – нет…».