Чтение онлайн

Марианна: Оцениваем регулярно, как правило, еженедельно, с помощью отчетов менеджеров по продажам, обратной связи от сотрудников и клиентов, оцениваем качество заключенных менеджерами договоров.

Владислав: У нас проводится ежегодная аттестация персонала, собирается аттестационная комиссия: директор, сотрудник службы персонала, непосредственный руководитель. Оценивается результат работы за год (прибыль, динамика роста).

Евгений: Оценку сотрудников проводим не часто. Основная оценка работы менеджеров – личные продажи.

Отдел продаж – это подразделение, приносящее деньги и напрямую влияющее на стабильность деятельности компании. Любая вовремя не выявленная ошибка в работе отдела продаж может привести к убыткам и проблемам. Поэтому регулярный контроль, анализ и оценка всех составляющих СЕТИ ПРОДАЖ является основным инструментом для своевременной корректировки деятельности компании.

Контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с плановыми заданиями, принятыми целями.

Ключевые вопросы, возникающие при контроле продаж:

Что контролировать? Элементы продаж (товар, клиенты, персонал, технологии).

Когда контролировать? Регулярно и эпизодически (раз в период, по ситуации).

Зачем контролировать? Для своевременного влияния на достижение результатов.

Кто контролирует? Сотрудники и руководитель ОП (согласно полномочиям).

Как контролировать? Системно и ответственно, используя программные и аналитические инструменты.

Контроль продаж это:

• информация, которая позволяет любому руководителю держать руку на пульсе. Знать, что происходит в каждый период времени в подразделении – на каком этапе находится подписание важных контрактов, сколько новых клиентов сделали заказ за последнюю неделю, сколько сделок сорвалось из-за нехватки человеческих ресурсов в отделе, сколько личных писем отправил сегодня Иванов и сколько денег менеджеры уже потратили на представительские расходы в этом месяце;

• влияние на процесс продаж, возможность вовремя скорректировать деятельность каждого сотрудника и отдела в целом, при необходимости перераспределить ресурсы, провести совместно с менеджером «застопорившиеся» переговоры с VIP-клиентом, поменять приоритетность задач для подчиненных;

• полномочия, реальные рычаги управления, возможность наказать за несвоевременность выполнения задания и поощрить за дополнительный объем работ, отменить отгрузку товара региональному клиенту, обнаружив ошибку в контракте;

• принятие решений по контролируемой ситуации, если она выходит за рамки регламентов и стандартов, перепостановка и контроль задач в новых сложившихся условиях торговли в соответствии с поставленными ранее целями;

• ответственность за организацию работы каждого сотрудника и отдела в целом, за принятые решения и полученные результаты, за распределение ресурсов и мотивацию сотрудников.

Контроль это необходимость

Контроль является объективной необходимостью, так как любые даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Если у начальника отдела продаж нет или недостаточно инструментов контроля (программных, бюджетных, аналитических) и реальных полномочий для их использования (возможности наказаний – поощрений, отмены – разрешения), то он не может в полном объеме контролировать продажи компании, и достижение поставленных перед отделом целей будет практически невыполнимо.

Параметры контроля

• Регулярность проведения (систематический, эпизодический).

• Объем контролирующих действий (общий, детальный).

• Глубина (ежедневный, ежемесячный, годовой).

• Направление:

предупреждающий (направлен на упреждение возможных ошибок);

констатирующий (направлен на констатацию полученных результатов);

аналитический (направлен на поиск причин уже совершенных ошибок).

Требования к контрольным действиям

• Контроль должен быть регулярным, а не ограничиваться прецедентами, иначе сотрудник будет находиться в состоянии «авось пронесет»…

• Тотальный контроль порождает небрежность; если руководитель проверяет практически каждое действие подчиненного, то через некоторое время сотрудник просто перестает работать ответственно: «зачем напрягаться и не делать ошибок, все равно меня проконтролируют, и если что-то не так – подкорректируют»…

• Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает, местонахождение видеокамеры и «прослушивающиеся кабинеты» достаточно быстро становятся известны персоналу, если это не принесет большого вреда компании, то лучше заранее предупредить сотрудников о существовании в компании скрытого контроля (как минимум это заставит их отказаться от длительных личных переговоров).

• Необходимо сообщать сотрудникам о результатах контролирующих действий, неважно положительные они или отрицательные. В ситуации неопределенности сотруднику не понятно, что плохо, что хорошо и в каком направлении двигаться дальше.

Диагностическая – для повышения эффективности деятельности отдела сначала необходимо четко представить подлинное текущее состояние дел, или «поставить диагноз».

Обратная связь – без информации о выполнении заданий, поступающей от подчиненных, руководитель отдела не сможет принимать верные решения и оказывать влияние на ход работы.