Чтение онлайн

• Результаты одного менеджера сравниваются с результатами другого, и выбирается наиболее лучший результат, далее показателям всех менеджеров присваивают места – рейтинг, начиная с первого – самого высокого результата работы (таким образом, выявляются самые сильные и самые слабые «по результативности» сотрудники).

Этот метод оценки называется «ранжированием» – его применяют для подведения итогов соревнования между продавцами на звание «лучший» или в случае сокращения штата – здесь уже выбирают «худших» по рейтингу результативности.

• Сравниваются данные одного менеджера по продажам, но за разные периоды (результаты работы за этот квартал по сравнению с предыдущим, достигнутые им показатели сравниваются с поставленными на период целями и задачами).

В соответствии с задачами оцениваемых мероприятий показатели результативности сотрудника могут оцениваться как по качественным, так и по количественным характеристикам.

Количественные показатели результативности сотрудника (объем продаж, прибыль, наценка или количество новых клиентов) применяются для расчета переменной части оплаты труда менеджеров по продажам. Оцениваются они по объективным числовым данным разнообразных формализованных баз данных и отчетов по продажам, таких, например, как «1С: Торговля».

Оценка качественных показателей деятельности (знания продукта и технологии продаж, уровня взаимодействия с клиентами и внешнего имиджа менеджера) влияют больше на профессиональное и карьерное продвижение персонала – перевод на новую должность, участие в корпоративном обучении, назначение куратором нового сотрудника. Качество рабочей деятельности в основном оценивается руководителями или специальными экспертами субъективно и выражается в «балльном» или «весовом» показателе.

Контролировать процесс продаж и достижение сотрудниками целей подразделения можно с помощью оценки исходных показателей в определенных «контрольных точках» рабочей деятельности. Оценивая, например, на начальном этапе процесса привлечения новых клиентов количество звонков, сделанных менеджером потенциальным клиентам, можно судить, какой результат он получит на выходе «воронки продаж».

В любом случае оценивать работу сотрудника можно только на основании показателей, на которые он может влиять и контролировать.

Несмотря на то, что система оценки сбытового персонала функционирует в соответствии с определенными принципами и требованиями, разработанными в компании, в каждом отдельном подразделении работают сотрудники разных должностей и уровней, поэтому параметры и критерии их оценки различны. Если мы оцениваем рабочую деятельность сервис-менеджера, то основной его функцией является качественная работа с документами и базами данных, поэтому показатель «работа с документами» должен быть описан более детально, чем, например, у менеджера по развитию.

С результатами количественной оценки проблем не возникает – они выражены в числовых показателях и рассчитываются математическими способами. В случае с оценкой качественного результата деятельности используются шкалы оценок, в которых определенному уровню показателя присваивается балл (вес, процент). Причем может быть как двухбалльная система оценки: «удовлетворительно – неудовлетворительно», так и многобалльная, которая обычно применяется для большей объективности. Не стоит, правда, забывать про правило «7±2», и максимальное количество баллов не должно быть больше 10.

Например, для оценки работы продавца можно использовать стандартную пятибалльную шкалу оценки:

5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – средне, 2 – ниже среднего, 1 – плохо, только необходимо заранее расписать по каждому оцениваемому показателю работы критерии получения того или иного балла.

Аттестация – единственный официальный метод оценки персонала по трудовому российскому законодательству, по результатам которого можно сотрудника уволить или применить какие-либо санкции.

С юридической точки зрения в процессе аттестационных мероприятий оцениваются реальные результаты рабочей деятельности сотрудника, определяются его квалификация и деловые качества. Аттестацию проводят в целях наиболее рационального использования специалистов подразделения, повышения их профессионализма в работе, а также для улучшения эффективности подбора, мотивации и развития персонала.

Многие руководители компаний и отделов негативно относятся к самому понятию «аттестация» (возможно, вспоминая ее социалистические формальные методы) и предпочитают называть такую оценочную работу иначе. Но как бы не назывались аналогичные оценочные мероприятия в отделах продаж, главное, чтобы они проводились регулярно и соответствовали актуальным задачам компании.

Основная цель аттестации – это личное общение каждого сотрудника на предмет оценки результатов его рабочей деятельности за определенный период с линейным и вышестоящими руководителями (по возможности или при необходимости с участием руководителей смежных подразделений и менеджера по персоналу (если такой есть в организации)). Необходимо определить четкие и желательно универсальные критерии оценки персонала и использовать их как инструмент управления отделом продаж.

Аттестационное собеседование должно проходить в неформальной доброжелательной деловой атмосфере. В ходе собеседования оцениваются достигнутые сотрудником результаты, выявляются трудности, с которыми он сталкивался на пути их достижения, согласуются его цели и задачи на следующий период, разрабатываются индивидуальные программы обучения и профессионального развития.

По результатам аттестации сотрудника могут быть приняты следующие решения:

• о соответствии занимаемой должности (соответствует/ не соответствует);

• о переводе на более высокую категорию должности или уровень грейда;

• об изменении оплаты труда;

• о выдвижении в кадровый резерв;

• о назначении на новую должность;

• о переводе на новое направление деятельности;

• об успешном окончании испытательного срока;

• о включении в рабочую группу;

• об увольнении и т. д.

Период проведения аттестации сотрудников отдела продаж зависит от целей ее проведения:

• регулярная оценка персонала (срез за период) проводится один раз в год, как правило, перед диагностикой и корректировкой системы мотивации;

• аттестация по окончании испытательного срока, свидетельствующая о том, насколько успешно работник прошел испытательный срок, проводится через один-три месяца после приема на работу (для руководителей срок испытания может быть и полгода). Аттестационное собеседование руководителя с новыми сотрудниками отдела, направленное на введение стандартов работы и выявление сложностей «введения в должность» поможет им быстрее адаптироваться к нормам и требованиям компании, а НОПу даст возможность услышать свежие идеи по оптимизации работы отдела (на основании предыдущего опыта работы сотрудника);