Чтение онлайн

Давайте изучим три истории. В них говорится о начальной школе, о факультете и о компании из списка «Fortune 500».

Детройтский школьный округ, о котором я уже рассказывал, был не первой на моей памяти организацией подобного рода, сумевшей воспользоваться искрой озарения для создания альтернативного, беспрецедентного в практике предприятия источника финансирования. В начале восьмидесятых департамент моей компании, занимающийся работой с образовательными учреждениями, помогал другому школьному округу из штата Висконсин справиться с недостатком средств на школьные нужды.

Они обращались к лидерам местного сообщества предпринимателей с просьбой выделить деньги. Применение этой стратегии привело к весьма скромным результатам. Поскольку люди, возглавляющие местный комитет промышленников и предпринимателей, были, что называется, у всех на виду, естественно, к ним то и дело обращались просители, и у всех были веские на то причины. Само собой, предпринимателей заботила судьба всех, но такого количества денег у них просто не было.

Мы решили придумать, как изменить ситуацию в пользу школьного округа.

«Мы просим их помочь решить наши проблемы, – сказал я. – Почему бы нам вместо этого не предложить им помочь решить их проблемы?»

Дети – необыкновенно творческие создания. Проблема в том, что, если их творчество не сфокусировано на чем-то конструктивном, оно может и до беды довести. Что, если взять какое-то количество проблем, с которыми сталкиваются взрослые, дать взглянуть на них детям и попросить их поискать творческие пути решения?

Мы нашли муниципалитет, в котором никак не могли решить вопрос вывоза мусора. Они уже собирались обратиться за консультацией к одной нью-йоркской компании, которая сделала бы работу хорошо, но и взяла бы за свои услуги немало. Мы попросили руководителей муниципалитета подождать и обратились за решением к ученикам соседней школы. Естественно, как я и ожидал, ребята придумали, как решить проблему. В итоге и руководители муниципалитета остались довольны – они заплатили школе гораздо меньше денег, чем были бы должны консалтинговой компании.

Когда я через несколько лет поделился этой историей с руководителями другого школьного округа из штата Иллинойс, они были поражены и попросили помочь найти какое-нибудь дело, в котором могли бы принять участие ученики школ, находящихся в их юрисдикции. В то время я консультировал компанию Motorola и решил объединить обе группы в одну. В итоге люди из Департамента исследований и разработок Motorola встретились с группой школьников. Результатом этой встречи стало возникновение искры озарения, позволившей разработчикам компании придумать новый дизайн мобильного телефона с откидывающейся крышкой, скрывающей под собой клавиатуру. Концепция «флиппера» – «раскладушки» – моментально завоевала популярность и породила множество подражаний.

Дети, безусловно, заслужили похвалу, но нельзя отказать в любви ко всему новому и сотрудникам Департамента исследований и разработок. Они могли нанять группу исследователей, обладающих докторскими степенями, но предпочли им школьников. Иными словами, они поступили согласно принципу «идите от обратного», и небольшой мозговой трест, состоявший из учеников соседней школы, помог им создать одну из самых интересных моделей телефона.

Недавно я встречался с деканом инженерного факультета одного из крупных калифорнийских институтов. У декана была проблема. Губернатор Калифорнии за некоторое время до этого урезал финансирование всех без исключения образовательных учреждений на 10 процентов.

«Это серьезно, – объяснил декан. – В следующем семестре к нам придет на 30 процентов больше студентов, и при этом я должен урезать бюджет на 10 процентов. И что же я должен урезать? Мы не можем понизить фиксированные расходы на общежитие и другие здания и сооружения. Все, что мы можем сделать, так это уволить часть персонала. Получается, студентов будет на 30 процентов больше, а преподавателей на 10 процентов меньше. Как мы сможем с этим справиться?»

Проблема, с которой столкнулась его организация, была серьезной, слов нет. Она была такой серьезной, что через нее определенно следовало переступить, а не пытаться найти решение. Мне пришло в голову, что, вместо того чтобы увольнять персонал, следует начать нанимать его, и я спросил декана, сколько в среднем зарабатывает преподаватель его факультета. Он охотно поделился со мной этой информацией. Тогда я спросил его: «А сколько каждый преподаватель приносит факультету денег, если учесть все гранты и дотации на исследования?» Оказалось, что эта цифра превышает среднюю зарплату преподавателя приблизительно вдвое.

«Возможно, это и есть ответ на ваш вопрос, – пояснил я. – Нужно начинать принимать людей на работу, а не увольнять их. Единственный способ поправить ситуацию, возникшую в результате снижения финансирования, – увеличить количество персонала, занятого в исследованиях и разработках».

Идите от обратного.

Декан отправился с этой идеей к ректору университета. Естественно, тот тут же завернул ее. Декан обрел способность видеть обозримое будущее, а его начальник – нет. Он позвонил мне и рассказал о произошедшем между ними разговоре. «Знаете что? – заявил он. – Я все равно найму новых людей, даже без его согласия. Понятно, что меня в конечном итоге никто по голове не погладит, но я умею считать. Придут новые люди, принесут деньги, и только часть из них уйдет на зарплату сотрудникам. У нас все получится».

Американский спортивный мир обширен. В стране множество стадионов, еще больше спортивных соревнований; и, наконец, имеется Суперкубок. Американские рекламные агентства знают миллионы способов разрекламировать продукт, но самая великая рекламная площадка существует, так сказать, в единственном экземпляре. Я говорю о трансляции Суперкубка. Трансляцию с этого соревнования смотрят практически все американцы. Естественно, стоимость рекламы, размещенной в рамках трансляции, запредельна: одна секунда эфирного времени во время этого мероприятия стоит 1 000 000 долларов. Крупнейшие производители потребительских товаров обычно бросают большую часть рекламного бюджета и самых талантливых специалистов по рекламе и PR на крошечные амбразуры этого публичного представления.

Много лет компания Frito-Lay запускает во время трансляции Суперкубка рекламу кукурузных чипсов Doritos, тратя на это миллионы долларов каждый год. Готовясь к Суперкубку 2007 года, они решили пойти от обратного. «Вместо того чтобы нанимать лучших профессионалов и платить им миллионы долларов, – решили в компании, – давайте позовем любителей, не смыслящих в рекламе, ничего им не заплатим, и пусть они сделают нам ролик!»

Безумие? Нет, военная хитрость, приправленная искрой озарения. Благодаря увеличению вычислительной мощности процессоров, емкости накопителей и ширины полосы пропускания каждый ординарный потребитель продукта может создать на своем домашнем компьютере высококачественный, пригодный для телевизионного показа ролик – и в Frito-Lay об этом знали. Вместо того чтобы, как обычно, отдать деньги рекламному агентству и получить просто хороший ролик, они решили пойти от обратного — и вовлечь в создание рекламы представителей своей целевой аудитории. Заодно появилась лишняя возможность создать новостной повод и лишний раз напомнить людям о существовании компании через средства массовой информации.

Они учредили конкурс для покупателей чипсов под названием «Возьми Суперкубок» и предложили всем желающим делать ролики, рекламирующие чипсы Doritos, и высылать их на рассмотрение конкурсной комиссии. Затем лучшие ролики были размещены в Интернете, чтобы люди могли за них голосовать. Ролик, победивший в конкурсе, попадал в трансляцию Суперкубка. В итоге голоса разделились почти поровну между двумя роликами; эти ролики, созданные рядовыми покупателями, были такими удачными, что оба попали на пятое место в списке лучших. Кстати, на производство одного из них было потрачено всего 200 долларов.