Чтение онлайн

Некоторые покупатели «Хонды» считали так же. Искушенные автолюбители искали крошечный серийный номер машины около замка на водительской дверце. Номера машин американского производства начинались с буквы V, а у авто японской сборки — с J. Более чем немногие искали «Хонду» на V. Однако все изменилось, когда выяснилось, что «аккорды» из Огайо ничем не хуже японских. Американские работники «Хонды» показали, что при хорошем руководстве и уважительном отношении они могут собирать машины не хуже японцев.

Поначалу Детройт не понял этой тонкой стратегии и расширению «Хонды» в Огайо только радовался. Глава «Крайслера» Ли Якокка даже заявил, что этот ход «выровняет счет» между Детройтом и Японией, поскольку «Хонде» наконец-то придется работать с американскими кадрами. СРА тоже был доволен: его лидеры знали, что им никогда не завербовать работников японской автопромышленности (там были свои профсоюзы) — а вот мэрисвейлские работники «Хонды», стоит только штату завода достигнуть критической массы, уж точно попадут в ряды СРА. Собственно говоря, руководство «Хонды» в Токио считало так же. Верхи компании сразу поняли, что для «Хонды», как для добропорядочного «корпоративного гражданина» Америки, признание СРА будет неизбежно.

В 1983 году президентом «Хонды» стал очередной выпускник ее конструкторского бюро, Тадаши Куме. Это стало поворотным моментом в истории компании: ее основным рынком теперь стала Америка, а не Япония, хотя ее первый успех в Огайо мог и не продержаться долго. Человек, которого Куме назначил президентом «Хонда Американ маньюфекчуринг», — Соичиро Иримаджири — объяснял подчиненным, что «Хонда» сейчас как муха, жужжащая вокруг головы льва (то есть автомобильных титанов Детройта, особенно Джи-эм). Если льва слишком разозлить, он прибьет муху с одного шлепка. В действительности же разозленным львом для «Хонды» была не «Дженерал моторс», а СРА.

Профсоюз вполне обоснованно считал мэрисвейлский завод угрозой своей деятельности и намеревался принять срочные меры. Уже вскоре Дуглас Фрейзер, сменивший Леонарда Вудкока на посту президента СРА, вел личные беседы с Куме. Фрейзер был не слишком образован, однако исключительно умен и харизматичен, чем заслужил уважение и даже симпатию большинства управленцев автомобильных компаний — особенно тех, кому не приходилось каждый день иметь дело с трудовыми правилами в цехах. Переговоры с Куме прошли успешно, и Фрейзер считал, что установление СРА на заводе в Мэрисвейле — только вопрос времени.

Однако Иримаджири и других руководителей «Хонды» в Огайо, особенно Йошиду, не покидали опасения. И дело было даже не в деньгах: «Хонда» и так платила своим работникам зарплату и пособия почти на профсоюзном уровне — иначе она давно дала бы СРА все карты в руки. Йошида просто считал, что между профсоюзом и детройтскими компаниями слишком много вражды — в чем, по его мнению, виноваты были обе стороны. Да и когда между ними все шло гладко, считал он, профсоюзный контракт практически связывал руки руководству «Большой тройки». Ему, как стороннему наблюдателю, казалось бы, неизбежная сделка с профсоюзом не должна была представляться такой уж неизбежной. Собственно, так же считали и многие детройтские руководители, но не осмеливались возразить. Они не знали, как улучшить отношения с СРА, но и изгнать его со своих заводов было немыслимо.

И Детройт мирился с профсоюзным контрактом, в котором к 1980 году было уже 20 страниц. Контракт не только обязывал компании оплачивать работу группы профсоюзных работников в комитете на каждом заводе, но и ограничивал количество деталей, которые компания могла приобретать у поставщика, на заводе которого не было профсоюзного комитета. В результате зачастую автодетали приобретались по завышенным ценам, а качество их было не лучшим. В контракте также подробно регламентировались правила подачи трудовых жалоб и четырехэтапного процесса апелляции. Помимо национального контракта, на каждом заводе был заключен местный контракт, устанавливавший еще больше правил относительно того, кто что и когда мог и не мог делать.

Японские менеджеры, назначенные управлять американским подразделением «Хонды», не понимали всего этого юридического крючкотворства. Они считали, что рабочие места гарантирует успех на рынке, а не строка в контракте. Они определенно ожидали от своих «специалистов» упорного труда: работа на сборочной линии «Хонды» больше напоминала интенсивную гимнастику, и некоторые работники уже за первые несколько месяцев на заводе сбрасывали до 20 фунтов. [37] Трудовая дисциплина предполагала, что на рабочем месте нельзя, как на детройтских заводах, попивать газировку, есть и курить.

Однако у этой системы были свои преимущества: работникам «Хонды» не полагалось оставлять мозги на входе, кроме ручного труда, поощрялись и новые производственные идеи. Если чье-то рационализаторское предложение приводило к упразднению рабочих мест (в том числе и места рационализатора), людей переводили на другие работы, а не сокращали. Работникам говорили, что сокращения будут проводиться лишь в самом крайнем случае — а рост американских продаж «Хонды» (почти на 50 % с 1980 по 1985 год) означал, что таких случаев не было.

Не слишком сложная, но эффективная тактика. Сотрудники компании были единой командой, а не разбивались на группировки, напряженно стремящиеся обойти друг друга. Йошида это различие понимал, поскольку провел в Америке, пожалуй, больше времени, чем любой другой управленец «Хонды». Он считал, что японские боссы не сознают, чем чревато признание СРА, и старался его избегать — пока мог.

В декабре 1985-го СРА направил руководству мэрисвейлского завода сотни ходатайств работников «Хонды», требовавших немедленного признания СРА их представителем на коллективных переговорах. Руководству оставалось либо сразу признать СРА, либо требовать выборов представителей работников путем тайного голосования. Профсоюз перешел в наступление, и «Хонде» нужно было отвечать.

Как начальник Йошиды и глава производственного подразделения «Хонды» в США, Иримаджири отвечал за принятие решений на месте. Как только к нему на стол попали ходатайства СРА, он созвал своих менеджеров, как японских, так и американских, на субботнее совещание в Дублине, элитном пригороде Колумбуса (штат Огайо). Целый день в конференц-зале одного из местных отелей они обсуждали плюсы и минусы признания СРА и пришли к выводу, что единственным плюсом было бы предотвращение потенциального конфликта с профсоюзом. В итоге Иримаджири просто сказал: «Значит, мы будем бороться». В понедельник «Хонда» провела опрос своих сотрудников и выяснила, что 78 % были за тайное голосование.

У СРА уже был опыт подобных событий, и его лидеры знали, что делать. Агенты профсоюза подали на компанию три жалобы на нарушение трудовых прав. Обоснованные или нет, эти жалобы могли дискредитировать руководство «Хонды» и свести на нет все усилия по созданию хорошей репутации компании как автопроизводителя в США. Президент Куме, разумеется, вскоре вызвал Иримаджири и Йошиду в Токио и потребовал объяснить ему, почему огайский завод не признал СРА.

Главный удар принял на себя Йошида, и он был достаточно умен, чтобы не пытаться сразу возражать президенту. Однако и сдаваться он не собирался. Он избегал прямых ответов и обещаний, хотя было ясно, что встреча затягивается, Куме откровенно раздражается, а Иримаджири чувствует себя неловко. Наконец, к облегчению Йошиды, Куме пришлось уйти на другую встречу. Уже позднее, на обратном рейсе в США, Йошида понял, что играл с огнем. Сидевший рядом Иримаджири признался, что всю встречу пытался пнуть Йошиду под столом, чтобы тот согласился выполнить приказ Куме, — но Йошида сидел слишком далеко. Годы спустя в личной беседе Куме поблагодарит Йошиду за правильное решение.