Чтение онлайн

Историки говорят, что, возможно, Наполеон проиграл битву под Ватерлоо из-за разыгравшегося некстати геморроя. Возможно, и СРА проиграл свою битву с «Хондой» только потому, что Шиге Йошида сидел вне зоны досягаемости пинка своего босса. Голосование на мэрисвейлском заводе было назначено на февраль 1986-го, но СРА попросил их отложить. Представители профсоюза чувствовали, что голосов им не хватит. Спустя несколько месяцев, когда стало ясно, что поражение неизбежно, профсоюз и вовсе «временно» отозвал свое ходатайство. Это «временно» превратилось в «бессрочно». Больше СРА никогда не требовал у «Хонды» признания.

За каких-то двадцать лет маленькая автомобильная фирма, появившись из ниоткуда, успела бросить вызов японскому правительству, своим более крупным японским конкурентам, детройтской «Большой тройке», а также могущественному Союзу работников автопромышленности. Убрав с дороги СРА, Иримаджири направил «Хонду» на путь активного расширения. Компания строила новые заводы в США и следовала «пятичастной стратегии», которая включала даже экспорт некоторого числа машин американского производства в Японию.

С 1980 по 1990 год американские продажи «Хонды» подскочили на 130 %, с 375 до 855 тысяч машин. Более половины из них были собраны в Америке, что оказалось настоящей находкой для компании в плане маркетинга и связей с общественностью. Мнение Якокки о том, что производство японских машин в Америке «выровняет счет», устранив преимущество японцев в качестве и производительности, оказалось очередным историческим просчетом. Успех «Хонды» в Огайо вдохновил других японских автопроизводителей — «Тойоту», «Ниссан» и остальных — тоже открыть в Америке собственные заводы, прозванные в руководящих кругах компаний «трансплантатами». Начался качественно новый этап автомобильного вторжения японцев в США.

Комитеты СРА были созданы на считаных «трансплантатах» — это были совместные японско-американские предприятия, куда по старой памяти попал и профсоюз. Но даже на них заключались особые контракты, гораздо более упрощенные и с менее подробной регламентацией труда, чем старые контракты «Большой тройки». Логично было бы распространить эти контракты и на Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», однако политика СРА этого не допускала. Рухни старая система, и слишком многие члены цеховых комитетов и трудовых комиссий потеряли бы работу.

Спустя годы, в ходе своего экспоненциального роста, «Хонда» неизбежно порастеряла былой деловой дух, запал и ударные темпы, которыми она пробилась на рынок. И все же после прихода «Хонды» в Огайо все изменилось для СРА и «Большой тройки». Если в 1970-х японский экспорт подорвал рыночную олигополию детройтцев, то в 1980-х «Хонда» подорвала трудовую монополию СРА.

История американского бизнеса изобилует зрелищными корпоративными катастрофами (чудесных возрождений в ней, надо сказать, куда меньше), однако немногие примеры сравнятся с «американскими горками» Детройта 1980–1992 годов. Начался этот 12-летний период с того, что «Крайслер» был на грани банкротства и умолял государственных чиновников о помощи. Недалеко от него ушел и «Форд», также сгибавшийся под тяжестью долгов. Закончился же период тем, что великая и ужасная «Дженерал моторс» пыталась остаться на плаву, а ее перепуганный совет директоров впервые за последние 70 лет (со времен Билли Дюранта) уволил исполнительного директора.

В передышках же между этими катастрофами компании «Большой тройки», особенно «Форд» и «Крайслер», устраивали невероятные возвращения и срывали рекордные прибыли, повергавшие в шок руководство самих компаний. Глава «Крайслера» Ли Якокка стал первым знаменитым главой компании в Америке; он снимался в телерекламе и издал биографию, которая стала бестселлером и в которой он с лихвой отомстил Генри Форду II за свое увольнение. Форд в книге назван «настоящим негодяем» и «злодеем». Автор, к примеру, прошелся насчет того, как Генри II хвастал, будто его любимое блюдо в столовой руководства «Форда» — простой гамбургер. Только никто, писал Якокка, не осмеливался сказать, что для бургеров босса шеф-повар использовал исключительно деликатесный бифштекс из короткого филея.

Якокку даже ненадолго выдвигали в президенты, но потом и он сам, и политики передумали. А глава Джи-эм Роджер Смит стал «антизнаменитостью» корпоративной Америки, попав, без его на то ведома и согласия, в фильм Майкла Мура 1989 года «Роджер и я». Документальная лента, полная ядовитой сатиры, высмеивала «Дженерал моторс» и ее главу за закрытие заводов и сокращение рабочих, приведшие к упадку город Флинт в штате Мичиган — родину как самого Майкла Мура, так и «Дженерал моторс».

Возможно, единственным правильным ходом «Дженерал моторс» в то десятилетие было открытие первого в Америке совместного автопроизводства с японцами. «Дженерал моторс» и «Тойота» стали вместе собирать малогабаритные автомобили на ранее закрытом заводе Джи-эм во Фремонте под Оклендом (штат Калифорния). Об открытии предприятия, названного «Нью юнайтед мотор мэньюфекчуринг инк.», или «Ньюмми», было объявлено в феврале 1983-го, всего через три месяца после начала автомобильного производства «Хонды» в Мэрисвейле.

За «Ньюмми» последовала «Даймонд стар моторс», совместная компания «Крайслера» и «Митсубиши моторс» в Иллинойсе, а также «Американ аутомотив эллианс», завод «Форда» и «Мазды» в городке Флэт-Рок, штата Мичиган (который работники «Мазды» неизменно называли «Фрэт-Лок»). [38] Все три предприятия были призваны дать Детройту непосредственное, практическое представление о работе японских конкурентов.

«Большая тройка», среди прочего, узнала, что, не в пример им, японцы не хранят (понимая затраты) на сборочных заводах недельные запасы запчастей, чтобы обеспечить постоянное их наличие. Запас у японцев был максимум на несколько часов работы — просто они рассчитывали на точность и отлаженность поставок. Они ожидали от работников рационализаторских предложений — например, по повышению эргономичности сборочных конвейеров, и поощряли такие инициативы. Вместо того чтобы заставлять рабочих нагибаться, приделывая детали под машину, японцы подняли и накренили конвейер, чтобы рабочие могли выполнять все операции стоя. Тысячи подобных мелочей и давали японцам преимущество в качестве и производительности.

Катастрофичные 1970-е, а за ними и рекордно убыточные 1980-е убедили Детройт в необходимости реформ. Крупные организации и их сотрудники зачастую сопротивляются коренным переменам, пока не настанут тяжелые времена. Но в начале 1980-х именно такие времена и стояли в Детройте.

В конце 1979 года в лексикон членов СРА вошло новое едкое словечко. 27 ноября СРА согласился на 403-миллионный «возврат» — отмену ранее выторгованных в ходе коллективных переговоров прибавок зарплат и льгот — в рамках нового трехлетнего контракта с «Крайслером». Снижения зарплат и льгот требовало законодательство: иначе многострадальный «Крайслер» не получил бы государственных кредитов. Однако рядовые члены профсоюза соглашаться на это не спешили. Президенту Дугласу Фрейзеру, хорошо понимавшему, что «Крайслер» дышит на ладан, пришлось провести серьезную агитационную кампанию. Якокка же тем временем умасливал рабочих и конгресс, говоря, что сам лично готов работать за доллар в год. В итоге ему заплатили опционом на акции «Крайслера», который впоследствии принес ему миллионы.

В США начинался трехлетний экономический кризис, особенно ощутимо ударивший по «Большой тройке», поскольку им пришлось бороться сразу и с упадком бизнеса, и с растущей конкуренцией со стороны японцев. С 1979 по 1982 год совокупные убытки «Крайслера» и «Форда» превысили 5 миллиардов долларов, что по тем временам было просто астрономической суммой.

В 1981-м терпела убытки (763 млн) даже великая Джи-эм, которой до тех пор даже во времена Великой депрессии удавалось избежать потерь. В начале следующего года Джи-эм и «Форд» получили возвраты от профсоюза: заморозку зарплаты на два с половиной года, отсрочку выплат на стоимость жизни и упразднение некоторых оплачиваемых выходных. Однако глава «Дженерал моторс» Смит тут же совершил исторический промах.

В тот же день, когда профсоюз проголосовал за возвраты, Джи-эм обнародовала свой новый порядок выплаты зарплат, дававший управленческому звену преимущества в получении премий (эти положения были тщательно замаскированы мелким шрифтом в извещении о ежегодном собрании акционеров, но незамеченными не остались). Барыши явно доставались не только профсоюзу. Фрейзер и его соратники, конечно, эту попытку пресекли, но слово не воробей — в последующие десятилетия компании предстояло платить за эту ошибку многочисленными стычками с профсоюзом.