Чтение онлайн

Когда 16 сентября 1915 года он появился на собрании совета директоров «Дженерал моторс», с ним обошлись, как с незваным гостем. Служащий компании заранее отвел его в сторонку и попросил: «Только не надо неприятностей». — «Да не будет никаких неприятностей, — ответствовал Дюрант, — просто я хозяин „Дженерал моторс“».

И действительно: Дюрант (по крайней мере, по его собственному заявлению) накопил более половины акций компании. За этим последовали месяцы подсчета доверенностей и всяческих маневров, однако в итоге 23 декабря заголовок New York Timesгласил: «Дюрант снова контролирует „Дженерал моторс“». «Шевроле» составляла лишь пятую часть Джи-эм — и Дюрант совершил своеобразный корпоративный подвиг, заставив эту кильку проглотить кита.

Дюрант сделал председателем совета директоров аристократа Пьера С. Дюпонта, угодив как банковским партнерам компании, так и семейству Дюпонт, вливавшему в акции Джи-эм свои прибыли от войны в Европе. Дюрант принял пост президента (и генерального директора) компании, а также убедил Уолтера Крайслера остаться в руководстве.

Через пару лет Дюрант присоединил к «Дженерал моторс» «Шевроле», наряду с другими компаниями, включая «Шарикоподшипниковую компанию Хайатт» (город Ньюарк, Нью-Джерси), приобретенную у Альфреда Слоуна-младшего.

Сам Слоун — представитель высшего слоя среднего класса и практически во всех отношениях полная противоположность Дюранта — родился в мае 1875 года, был старшим сыном в почтенной семье зажиточного оптового торговца кофе, чаем и сигарами из Ньюхейвена, штат Коннектикут. Когда Альфреду было десять, его отец переехал с семьей и бизнесом в Бруклин. В семнадцать лет Слоун поступил в Массачусетский технологический институт. Он закончил институт всего за три года, в 1895 году, с дипломом инженера и ключом общества «Фи бета каппа». [13]

Через отцовские связи Слоун получил место в «Шарикоподшипниковой компании Хайатт», в то время производившей подшипники для тростниковых давилок на сахарных заводах и находившейся на грани разорения. Однако Слоун считал, что продукция «Хайатта» — патентованные шарикоподшипники, достаточно гибкие, чтобы точно вставать в свой корпус, улучшая тем самым качество работы техники, — имели огромный потенциал. В 1899 году его отец Слоун-старший, на пару с партнером вложили по 2500 долларов и выкупили это предприятие, поставив Альфреда у его руля. Тот быстро реорганизовал производство, наладил отчетность и уже за первые полгода получил прибыль в 12 500 долларов. Год спустя, летом 1900-го, он получил заказ на подшипники от мичиганской компании под названием «Автомобильный завод Олдс» (будущего «Олдсмобиля»).

Зарождающаяся автомобильная промышленность стала для компании Слоуна настоящей находкой. Десяток лет спустя ее крупнейшим заказчиком стала компания «Форд мотор» — но это благо таило в себе и потенциальную угрозу. «Форд», несомненно, был крупнейшей и самой быстроразвивающейся компанией в Америке, но ставить все на него было нельзя: Слоун опасался, что «Форд» начнет производить собственные подшипники и откажется от поставок. Когда в 1916-м появился Дюрант и предложил Слоуну 13,5 миллиона долларов за «Хайатт», Слоун принял предложение, а также согласился возглавить группу компаний «Дженерал моторс» по производству запчастей.

Как и стоило предполагать, стили управления двух магнатов не совпадали. Слоун был спокойным, методичным и осторожным, полагавшимся на разум, а не на эмоции. Дюрант же был его полным антиподом: несдержанный, неистовый интуит, вечно бросающийся за всеми зайцами сразу. В его духе было созвать на совет Слоуна, Крайслера и других членов правления — а потом держать их в приемной часами (а иногда и днями), пока он разбирается с другими делами и отвечает на звонки с полудюжины телефонов. Что и говорить, Дюрант временами был живой пародией на промышленного магната — своим эгоцентризмом и склонностью к излишествам он указал дорогу многим поколениям топ-менеджеров Детройта.

К лету 1919-го Крайслеру это надоело. Напрасно Слоун, один из его лучших друзей, пытался отговорить его от ухода. Через несколько месяцев Слоун направил Дюранту план реорганизации, призванный модернизировать структуру «Дженерал моторс» и дать Дюранту время для разработки долгосрочной стратегии развития компании. Дюрант, как обычно, не нашел времени взглянуть на план — слишком уж он был занят получением займов, выпуском новых акций и бесконечным расширением «Дженерал моторс». Теперь уже и Слоун готов был уйти из компании.

В 1920 году послевоенный экономический бум в Америке сменился спадом. Весной «Дженерал моторс» продавала более 40 тысяч машин в месяц, но уже к осени ежемесячные продажи стали ниже 15 тысяч. Цена на акции компании также резко упала: с более чем 400 долларов до менее 15. Среди пострадавших от этого обвала был и сам Дюрант, ведь до этого он скупал акции Джи-эм на занятые деньги, он был должен 38 миллионов долларов.

Снова повторялась история 1910-го. 20 ноября 1920 года, за считаные недели до своего 59-летия, Билли Дюрант навсегда покинул «Дженерал моторс», а председатель совета директоров Пьер Дюпонт стал президентом и исполнительным директором компании.

Слишком большая и провальная компания. Финансовая помощь от людей, настоявших на увольнении исполнительного директора. Какой это год, 1920-й или 2009-й? Оба. Правда, в 2009-м деньги давало уже государство, а исполнительного директора звали не Билли, а Рик, но сходства в этих двух ситуациях больше, чем различий.

А между тем в 1920 году задачей Дюпонта было стабилизировать положение Джи-эм и подыскать компании руководителя на будущее. И через тридцать месяцев, 10 мая 1923 года, президентом и исполнительным директором «Дженерал моторс» был избран Альфред Слоун.

Слоун начал объезжать страну в частном железнодорожном вагоне (аналог сегодняшнего корпоративного самолета), посещая дилерские центры, фабрики и отдаленные представительства «Дженерал моторс». Сухощавый Слоун, по свидетельству биографа, везде «одевался, как в Нью-Йорке». «Он носил сшитые на заказ костюмы прекрасного покроя, обычно двубортные и сделанные из тончайшей шерсти, а под ними — нарядные белые рубашки с высокими, жестко накрахмаленными воротничками». Его стиль стал настоящей визитной карточкой. Слоун быстро понял, что пытаться обойти Форда в его игре — постоянном снижении издержек производства, эффективности и, как следствие, предоставлении потребителю рекордно низких цен — «Дженерал моторс» не сможет. Кроме того, Слоун видел, что по мере ускорения темпов урбанизации страны эта стратегия скоро себя исчерпает. Это фермерам хватит простых транспортных средств, а горожанам нужен будет комфорт, статус и стиль.

Свою стратегию Слоун изложил в письме к общему собранию акционеров «Дженерал моторс» 1924 года. Идея состояла в том, чтобы «создать автомобиль на любой кошелек, для любой цели». Вместо того чтобы конкурировать между собой, подразделения «Дженерал моторс»: «Шевроле», «Окленд», «Олдсмобиль», «Бьюик» и «Кадиллак» — войдут в иерархический ассортимент продукции. Количество и качество функций автомобиля будет находиться в прямой зависимости от его цены.

Слоун планировал построение так называемого рынка «массово-классового» и компании с «децентрализацией операций при централизации управления». Управляющим подразделениями компании должны были быть предоставлены широкие полномочия для ведения бизнеса согласно основным финансовым требованиям, устанавливаемым головным офисом. Эта идея явилась основой современной корпоративной концепции и на десятки лет определила структуру вновь создаваемых компаний. Для разработки уникального дизайна каждой марки «Дженерал моторс» Слоун нанял консультанта по имени Харли Эрл, отец которого когда-то держал «каретную» мастерскую в Лос-Анджелесе, где на заказ делались корпуса машин для голливудских звезд. В поисках альтернативы безликим вертикальным формам большинства машин Джи-эм Слоун попросил Эрла разработать новый облик для «ла саль» — экономичной сопутствующей марки «Кадиллака».